对等生产：通过全球用户分享资源提高生产力

 

　　对等生产

　　胡泳 管理学者，作家

　　企业已经发现了对等生产的妙处：通过同遍布全球的用户分享自己的资源和知识，无论在研发、生产和销售等各个层面，它们都可以极大地提高生产力

　　对等生产（peer production）是耶鲁大学法学教授尤查?本科勒（Yochai Benkler）提出的一个概念，用来描述经济生产的一种新模式。

在这种模式中，大量的人彼此协作（通常是通过网络手段）完成有价值的项目，这极大有别于公司生产（由一个中央决策过程来决定做什么，谁来做）和以市场为基础的资本主义生产（不同的工作被标以不同的价格，以吸引有意的人来做）。本科勒说：“人们参与到对等生产社区中，是出于广泛的内在原因和自利原因……基本上，他们这样做是因为他们喜欢。他们对自身的特定专长甚为沉醉，深爱创造新事物，或是令事物变得更好。”

　　这是信息时代出现的一种崭新的生产方式。此前我们所熟悉的，要么是工业革命所创造的等级体系，要么是人们订约获取服务的市场经济。而对等生产则意味着，自愿者贡献生产的组件，这些组件凭借某种过程合并成为一件整体的智力工作。这样的努力所产生的智力产品包罗万象，从软件、图书馆到博客不一而足。知名的例子包括GNU/Linux操作系统、协同出版的典范Slashdot、在线百科全书Wikipedia、亚马逊网站上数以百万计的书评等等。

　　本科勒敏锐地看出，社会行为的经济作用正在增加，“那些社会姿态惯常在空中消散，现在却变成了经济产品”。由个人及或松散或紧密的合作者进行的非市场化、非专有化的生产，在信息、知识和文化交换中所起的作用日益加大。这种生产方式自有其局限，例如很难依靠它建成铁路、种植谷物、运营核电站或者是创作伟大的小说，然而这种协作很容易在共享的产品如信息、知识和媒介中发挥力量。

　　推动协作的是一代新兴的网络技术。在伯纳斯?李发明万维网时，从一开始就力主开发双功能的浏览器软件，既可查阅超文本代码，又可编写超文本代码。他构想的是一个对等的万维网。然而，第一代万维网并没有依此而构建，对于比较大的互联网服务供应商来说，网络终端的人们只是网络商务的消费者，而不参加网络的设计。“客户端/服务器”的等级架构取代了对等架构，由集中化的服务器进行“一对多”的内容传送。

　　然而今天，对等服务又回到了互联网。正式地讲，对等网络就是对互联网边缘资源的一种利用。文件共享、集体编辑、社交网络等等社会性技术，使得网络中的个人能够自由地合作并打造集体智能。企业已经发现了对等生产的妙处：通过同遍布全球的用户分享自己的资源和知识，无论在研发、生产和销售等各个层面，它们都可以极大地提高生产力。例如，宝洁公司35%的新产品现在来自外部科学网络。它进一步要求，每个业务部门到2010年之前，其生产的产品和服务所需要的创新思想，50%必须从外部获得。

　　为宝洁提供很大帮助的有一家叫做InnoCentive的网站，这个网站详细列出了一系列需要解决的科学难题，此外还附有报酬说明，谁能为这些难题提供行之有效的解决方法，将获得丰厚的现金报酬。这意味着，你只需在InnoCentive上注册，就可以和来自全世界的其他9万名科学家共同帮助宝洁和其他公司解决研发方面的难题，并得到现金回报。而InnoCentive只是众多将科学家和公司在寻求革新的过程中所遇到的研发挑战联系起来的创新性工作场所之一。宝洁和其他几千家公司需要从这些工作场所得到思想、发明和人才来创造市场中的新价值。

　　已经被全球诸多国家和IBM、Google等公司采用的开放源代码软件证明，即使在没有市场激励的条件下，那些可以向微软叫板的操作系统和网络浏览器依然可以被编制出来。最著名的对等技术Napster远不是“偷窃音乐”那么简单，对等生产的应用也远远超出了软件开发。

　　社会和文化上的对等生产是人类运用参与性工具改变社会、经济和文化系统的具体方法。如果对等生产是公司和市场之外的第三种组织经济运行的主要方式（就像本科勒所言），那么我们可能正处在一场和资本主义的到来一样影响深远的经济剧变之中。新生产系统的本质是什么？对于21世纪的人类来说，它对他们的生活和精神有何影响？这些都是值得我们长久思之的问题。

　　经理的困惑

　　崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等

　　尽管团队业绩不好的问题很复杂，但新经理人普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色

　　强将手下有弱兵

　　小张刚刚从一名Top Sales提拔为销售总监，领导指示他尽快招人，组建一支新销售团队。很快，跃跃欲试的小张手下就有了10名新销售业务员。

　　手下有了人，业务压力也来了，每个新人都背了很高的销售指标。一个月后，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。新人的表现也比较懒散，小张很着急，新当总监的兴奋早被来自上下的压力所取代。

　　销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何“服众”，即要在新的团队里树立自己的威信。树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像人员的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。那么小张怎么办呢？

　　小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，而不是怨天尤人，这是他做销售多年养成的好习惯。他确信，一个领导只靠手中的权力强迫大家做事是不能服众的，只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。以前做销售员的成功经历让小张很自信，做好业务，有效控制销售的进展，是自己的强项。

　　小张开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。果然，事实和小张想象的一样，新销售员确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走的。功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。而且，小张还觉得自己的威信正在建立，那是从销售员敬佩的目光里读到的。小张受到了激励，更看到了希望。在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。小张把这看作是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。每当在小张的帮助下，销售员取得了订单，小张还会给予热情的鼓励。成功让小张和他的团队更有信心，他一如既往，奋斗在拜访第一线，帮销售员拿单。

　　但接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面带着跑客户、写方案，小张忙得不可开交。而那些他来不及参与的项目，仍然不断被销售员莫名其妙丢掉了。小张亲自分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上。小张耐不住了，火冒三丈地训斥了那几个无能的销售员。没想到不久就有3个人辞职离开，但离开的并非是那几个无能之辈，剩下的人不仅能力差，而且士气低落。到季度底，小张的团队只剩下5个人，业绩排名又回到了全国最后。小张又开始怀疑自己的能力，甚至有想回去做销售员的冲动。

　　尽管团队业绩不好的问题很复杂，但像小张这样的新经理人，普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色。

　　经理人的角色是使集体的力量得到充分发挥，最大限度地实现团队存在的价值，换言之，尽最大可能使团队中的每个人发挥出最大潜力。因此，新经理要从把自己的业绩做好的角色定位，转变为使团队中每个人的业绩做好。即将工作重点放在通过辅导和激励等领导行为，使下属的潜力发挥出来，而不是将自己的销售能力发挥最大，代替下属完成任务。经理人如果不能恰当的转换角色，最终可能导致团队走向失败。

　　公司往往对新经理授权有限是正常的做法，小张靠自己的实力“服众”，凭榜样力量和销售员一起拜访客户、树立威信的做法是对的，但问题出在这样做的目的上。“授人以鱼，不如授人以渔”，拜访的目的不仅是为了拿到订单，更重要的应是利用难得的实战机会辅导业务员，提升他们的能力。小张的做法还像是经常替完不成作业的孩子写作业的家长，作业得了满分，孩子可能会感激家长，暂时看是成绩良好，但不专心听讲、不理解课程内容、拖拉等可能造成作业完成不了的根本问题并没有解决。

　　很多经理人都知道这个道理，但还是会犯小张的错误。在下属经验缺乏、竞争激烈、时间短任务重等多重压力下，他们中有的会认为自己做更安全，更放心，有的则会觉得自己找到了以前成功的感觉，还有的是出于本能的反应，遇到新环境的挑战后希望回到以前的“舒适区”。事实上，即使新经理有很大压力，也不能放弃培养下属的努力。培养和激励下属，为他们的成长提供条件，才是作为经理角色应尽的职责，才可能为团队应对更新、更大的挑战和长久的业绩提高，奠定基础。

　　小张不能及时转换角色的弊病还在于，他不仅自己做得越来越辛苦，而且越辛苦就越失败。因为，经理替销售员签单，这样的越俎代庖剥夺了下属的成长空间，会使不思进取的销售员更懒惰，使希望独立提高能力的销售员失去尝试的机会。最终，在不良的成长环境下，那些有成长抱负的人离开团队，而留下的只是碌碌无为的庸人，团队因组织能力的降低而失去存在的价值。