鲁冠球解密“万向添零”

 

　　企业的发展，一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。鲁冠球说，1992年万向把人员派往美国，真正感受到了与国际市场的差距。比如，美国一家同行企业只有250人，年生产400万套万向节。

而当时的万向，有近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。

　　30多年前，他从钱塘江畔一个贫穷的村庄起步，带领6个村民，筹集4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”，挂出了宁围公社农机厂的招牌。

　　1994年，他的企业在深圳上市，成为中国首家上市的乡镇企业，并独资成立了万向美国公司。今天，昔日的铁匠铺发展成了拥有100亿资产，实现了跨国经营的大型企业集团???万向集团。

　　这就是被誉为中国乡镇企业领袖式的人物???鲁冠球的传奇经历。

　　奋斗十年添个“零”

　　在万向成立30周年时，鲁冠球在中欧国际工商学院讲述了他的创业历程。

　　1984年3月的一天，北京中汽总公司打来电话说，一位叫多伊尔的美国客商，要到万向来考察。这个要求难坏了鲁冠球，从企业的角度，万向当然欢迎，但客观上，这件事做起来非常困难，因为当时在钱塘江边还立着一块“外国人止步”的牌子。经当时的杭州市委书记拍板，破例让西装革履的多伊尔跨过了钱塘江。这一破例引出另一个“破例”，多伊尔代表在美国行业中排行前三位的舍勒公司，“一见钟情”地留下3万套万向节订单。8月，万向的第一批3万套万向节风风光光地发往大洋彼岸，创下了中国汽车零部件出口美国第一。

　　万向从此与舍勒结下了不解之缘。然而，波折发生在1987年，舍勒的老板专程赶到万向，提出独家代理公司的产品，目的是控制市场，限制万向的发展规模。由于遭到鲁冠球的断然拒绝，舍勒的老板一气之下决定和万向断绝业务关系。

　　没有了舍勒在业务上“牵手”后的万向，日子非常难过。因为舍勒当时掌握着万向外销的主要渠道，车间里、仓库里都是打着舍勒的标志并专门为舍勒生产的产品，造成大量资金积压。

　　“怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路，自己的路自己走，自己的梦自己圆。”鲁冠球今天回忆起往事时如是说。整整一年，在万向度过最困难时期之后，舍勒的老板又回来了。因为他们在其他国家走了一圈儿以后，没有找到同万向一样价廉物美的产品，舍勒不赌气，一切以利益最大化为目的，又与万向重新签订合同。“吃回头草”的舍勒老板还送来一只鹰雕，向鲁冠球表示敬意。

　　这些年，万向集团蒸蒸日上，使受到冲击的舍勒每况愈下。2000年4月份，万向集团谈成了对这家1923年成立的世界上万向节专利最多企业的收购。当年送鹰雕的人又来了，向万向做技术移交。当鲁冠球再一次和舍勒的老板握手时，舍勒感慨地说：“你是胜利者。”

　　对于万向集团的发展，鲁冠球说：“搞企业，阿拉伯数字是最有说服力的。”万向集团30多年持续发展，用一句话来概括，就是“奋斗10年添个‘零’。”上世纪70年代，企业日创利润1万元，员工的最高年收入为1万元；80年代，企业日创利润10万元，员工的最高年收入为10万元；90年代，企业日创利润100万元，员工的最高年收入超过了100万元。2001年，企业日创利润300万元，员工的最高年收入为303万元。如今万向的发展正处于二次创业攻坚战的第一阶段，下一个“奋斗10年添个‘零’”的目标是，到2010年实现日创利润1000万元，员工最高收入1000万元。

　　资源外部化

　　先说案例，再讲观点，是工商管理课堂教学常用的方法。讲完公司发展史上经典故事后的鲁冠球表示，企业的发展，一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。他说，1992年万向把人员派往美国，真正感受到了与国际市场的差距。比如，美国一家同行企业只有250人，年生产400万套万向节。而当时的万向，有近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。

　　按鲁冠球的观点：“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”通过与通用、德尔福的配套合作，从外方不放过每一个细节的认真中，迫使万向不断改进工作，不断提高水平。1994年，万向美国公司成立，使万向充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，高起点，迈大步。公司实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。