当行业的性格变成了分众自己的性格 分众：收购停不了

　　分众：收购停不了

　　收购，扩张，再收购，再扩张。当分众变成一种行业，这个行业的性格就变成了分众自己的性格。无论分众传媒CEO是江南春或谭智，收购都无法停止。　

　　进入头等舱，江南春坐下后的第一个动作是拿起面前的几本航空杂志和一份证券类报纸，从头至尾迅速翻阅??“看看都是哪些公司在打广告，”他对《第一财经周刊》的记者解释说。

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　　接任职位的是谭智。两年前，谭智带领框架传媒在11个月内完成对电梯平面媒体市场的整合，让不得不赶来收购的分众付出了1.83亿美元的天价。随后的两年里，江南春与谭智携手展开了连番大收购：聚众、凯威点告、ACL、好耶广告、玺诚等接连并入分众。现在，谭智又将江南春的职位收入囊中。

　　分众仅用了五年就成为中国最大的数字媒体集团。但五年后的现在，分众已经不止是那家叫做“分众传媒”的公司，它成了“分众”这种模式的代表。无数模仿分众思路的公司不断产生，他们分兵割据酒吧、餐厅、机场、公交车、出租车、校园，甚至卫生间。这些模仿者中的佼佼者有机会被分众收购，并因此一再将分众推向新高峰。

　　收购，扩张，再收购，再扩张。当分众变成一种行业，这个行业的性格就变成了分众自己的性格。无论分众传媒CEO的名字叫做江南春或谭智，收购，停不了。

　　收购停不了

　　如果没有分众，过去两年中国广告业简直会把收购这个词忘掉。这家不甘寂寞的公司最近一次出手距离现在不超过三个月。那是在2007年12月11日，分众宣布以1.684亿美元现金收购即将上市的卖场广告运营商玺诚传媒全部股份。如果在交易完成后24个月之内玺诚达到特定收益目标，分众还将再支付最高1.816亿美元的现金加股票。

　　玺诚传媒总裁梅利君告诉《第一财经周刊》，完成收购后，两家合在一起，卖场电视的市场份额接近100%，更重要的是，整合后避免了恶性竞争，所在市场的环境也将逐渐变好，“这是生意上的一个结果。”梅利君强调。

　　就在一年前，江南春还公开表示不看好玺诚的扩张。然而，正是这个他“很怀疑能坚持多久”的玺诚，直接导致分众卖场广告的利润率趋低。分众财报显示，2006年第三季度分众卖场广告的毛利率为36.4%，而2007年同期这一数字已经下降至17.7%，卖场广告成为分众毛利率最低的板块。

　　2005年和2006年，分众和玺诚有过两次并购谈判，皆因玺诚出价太高未果。但看到玺诚招股说明书中的财务数据，江南春立即启动第三次谈判。“分众的决心，是在必须做出选择的时候才做出。”江南春在接受《第一财经周刊》专访时说。

　　最终，双方在上市前48个小时达成协议。“如果再达不成，今后收购的可能就更小。”玺诚首席运营官曹志高告诉《第一财经周刊》。分众的收购也刺激了资本市场的胃口。花旗分析师将分众的目标股价从80美元调升至86美元，维持该公司“买入”评?级。

　　这已经不是分众第一次主动扮演“门口的野蛮人”角色。不过，分众最早一次上亿美元的收购却是“被逼无奈”。

　　2005年，趁分众去美国上市之际，时任框架CEO的谭智带领框架媒体在短短11个月内接连整合了9家一线城市的电梯平面媒体公司。等江南春从美国回来，发现他想收购的那些公司十有八九已被框架收归帐下。于是，江南春同谭智的谈判开始了。最后的结果，是框架以1.83亿美元的价格出售给江南春，成为分众的子公司。江南春事后抱怨，如果不是框 >>架，他能以十分之一的价格把这些公司全买下来。

　　“为什么它们能被框架整合？因为他们喜欢这个整合的故事，框架也喜欢，所以最后我把自己整合进分众了。”新任分众传媒CEO谭智告诉《第一财经周?刊》。

　　虽然“被迫”收购框架让分众在价格上吃了亏，却开启了江南春的想像力，“谭智让我清楚地看到了整合的价值，”此后一系列的商业并购皆是源于框架的榜样力量。精通整合操盘的谭智，则成了江南春收购时最重要的助手。

　　江南春与谭智搭档后的第一次收购，就吞并了分众最大的竞争对手聚众传媒。2004年底和2005年上市前后是分众历史上最艰难的时刻。此时，分众第二轮1250万美元融资尚未到位，而凯雷则宣布给中国第二大楼宇视频媒体运营商聚众传媒注资1500万美元。分众面临从未有过的资金压力，也最有可能被聚众翻盘。有半年多的时间，分众和聚众拉开了惨烈的血?拼。

　　为了争取广告主，双方的广告报价曾一路从七折降到四折。“每一张单子都刀刀见血。”一位地区销售总监回忆。更让江南春头疼的是，由于聚众传媒的存在，原本可以轻松拿下的液晶电视安置场所成了物业拥有者待价而沽的香饽饽，投入成本一路走高。一栋品质很不错的商务楼宇内，安装一台液晶显示屏的租金可能只有1000元，而在两个公司的竞相抬价中，这一价格可能会很离谱地上涨10倍。

　　在凯雷和摩根士丹利的推动下，2006年初，分众终于达成了收购聚众的心愿，以约3.25亿美元的价格取得后者100%的股权。收购聚众成为分众的转折点，分众坐上了行业的头把交椅，开始野心勃勃。江南春的思维和情绪也都发生了很大变化，“再没有让我寝食难安的公司了”。

　　“分众这个团队太成功了??哪怕我现在想重新复制一个分众，也是不可能的了。”江南春说。可是“小分众们”却不信这个“邪”。

　　亮角落传媒公司副总经理孙宇轩告诉《第一财经周刊》，“我们设想公司将来可能有两种命运，一是可能被大的财团收购，比如分众；一是我们扩展渠道，做大之后考虑上市。这两种命运对我们来说都不错。”到2007年为止，亮角落的广告位已经铺进了全国25个城市的写字楼和餐饮娱乐场所的卫生间和化妆间。“分众做了一个榜样，但它还没有做到更细。”孙宇轩说。

　　总部在上海的触动传媒则把广告位放在了出租车的副驾驶座头枕后方。该公司的外籍总经理杜格礼说，在北京和上海已有大量有效出租车在他们的覆盖范围内，该公司还与全国22个城市的主要出租车公司签署了合同或达成了意向。在接受《第一财经周刊》采访时，杜格礼并未排除未来被分众收购的可能，“我们会对比较好的价格感兴趣。”

　　不过，江南春对这一类收购似乎已经厌倦。“我几乎没看到现在谁做的是我没想到的。凡是能够做大的东西，都已经被分众做完了。”

　　知名媒体人洪晃在她的一篇博客里写道：“在罗马的小巷里，我们感受到米开朗琪罗；在柏林的大道旁，我们体会到包豪斯；而在上海的马路上，我们深深地陷入江南春。”岂止是上海，如今，一个广告主要想在中国一线城市或是重要二线城市的户外数字媒体投放广告而不往江南春的口袋里送钱，如果不是完全不可能，也绝非易事。

　　分众已在多个领域成为事实上的垄断者：它在楼宇电视领域、电梯平面媒体、卖场终端视频领域分别占据着98%、90%和95％的市场份额。在闯入不久的新领地中，它以同样出奇的速度抢到了头把交椅：分众无线占据了手机广告市场的半壁江山，子公司好耶则是中国最大的互联网广告代理商和互联网广告技术提供商。

　　分众的出手逻辑

　　动辄上亿美元的收购规模和频繁的收购速度，使得分众每结束一次收购后，都会引来猜测：“下一个目标是谁?”最耸人听闻的一个版本是：分众已把国内广告分销业划分出20多家有竞争力的对手，然后力图在几年之内全部买下。当《第一财经周刊》记者向江南春求证这一传闻的真实性时，他反问了一句：“（在这个行业里）中国还有20家值得分众收购的公司吗？”

　　什么样的公司会被分众收购？江南春说他有两个原则：必须是与分众构成正面竞争且有极强实力的公司；通过收购，可以在一个板块之内占据领导地位。

　　把热衷收购归结于江南春的新嗜好不免过于简单，收购之所以“停不了”，也是由广告媒介的内在逻辑所驱动。在分众成立之初的几个月，其网络只覆盖了上海最高档的50栋楼宇，广告销售几乎是空白。当覆盖的楼宇数量上升至300栋时，开始有广告收入，600栋时，广告销售开始快速成长。这也让江南春相信一个道理：规模就是一切。

　　看看下面的话就会知道，谭智可能是两人中更加热爱收购的一个。“与其自己开发市场，不如进行整合。速度更快、成本更低。虽然短期看来成本很高，但长远看，我们的收获远大于付出。”2005年7月，分众传媒初登纳斯达克时市值仅为7亿美元。两年半后，其市值迅速膨胀了七倍，超过56亿美元。“我们根本不在乎华尔街的预期，我们从来都超过预期。”谭智对《第一财经周刊》说。

　　在分众的助力下，被收购公司表现出强劲的爆发力。在框架被分众收购前，原框架媒体的业务经理胡军跟北京一家宝马4S店打了近两年交道，但就是一直没拉到单子。框架被分众收购的消息传出不到一周，对方主动给他打电话要下单。“其实我们销售的媒体没有变化，只不过有了分众的品牌，业务好做了很多。”收购当年，框架净利润比上年增长9倍。江南春对此的总结是：“分众每收购一个公司，这家公司第二年的收入就远远超过预期??超过你在市场上最乐观的预期。”

　　在易观分析师高晓虎看来，户外广告市场是一个广告主驱动的资源型市场，广告主的认可对它的成长非常重要。分众的每一次收购都引来无数的聚光灯，加之江南春出众的口才和个人魅力，都让分众的知名度在短时间内迅速提高，对于新媒体来说，“这个因素相当关键，很多广告主愿意跟分众打交道。”

　　胡军告诉《第一财经周刊》，“以前在框架，拉到一二百万的单子都算很了不得了，现在这个量级的单子很稀松平常。”框架被分众整合后，内部曾有规定，低于5万的单子不接，到胡军离开的时候，这个数字又先后提高到8万、10万。江南春则证实，确实有这个“内部规定”。不过，这个数字的最新版本已经升级到20万。

　　如果仅从赢利的角度来评判，到目前为止，分众的收购还没有哪一个是失败的。“听不到任何关于分众整合失败、人员离散、市场丢失的消息。”分众CEO谭智告诉《第一财经周刊》，“现在（收购）几十家了，每个都很成功，这条路还会往下走。”

　　新的收购

　　分众的成长速度和生长方式难免令冷静的观 >>察者产生怀疑：经过分众在全国范围内的一轮狂飙突进，一线城市的商业楼宇已基本铺满，部分二线城市也已铺满了80%左右。一旦空间意义上的扩张走到尽头，分众怎么办？

　　江南春的答案是，“谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了。”在户外电视广告坐稳头把交椅后，江南春想的最多的就是，未来哪一种“屏”最可能对液晶屏形成挑战？他的判断是：电脑和手机。

　　2006年3月，分众以3000万美元收购国内最大的手机广告商凯威点告（即后来的分众无线），成为国内无线广告领域老大；2007年3月，又以2.25亿美元收购中国最大的互联网广告公司好耶，后者当时正准备上市。

　　好耶广告首席执行官朱海龙的判断是，跟分众在一起，好耶会发展得更好，双方在业务上的协同效应毋庸置疑。“当时（2006年）分众有3000多个客户，如果分众能帮助好耶扩大业务量的话，我为什么还要自己单独上市？”在3月5日的声明中，朱海龙被提升为分众公司高级副总裁，继续向江南春汇报。

　　好耶和分众其实渊源已久，双方早年曾在同一栋大楼里办公，2004年朱海龙还短暂担任过分众的CEO，而江南春则是好耶的天使投资人，甚至好耶筹备上市期间的多次会议都是借用江南春的会议室召开的。“江南春早就在研究互联网广告，他对好耶的了解和掌握，跟我不相上下。”朱海龙对《第一财经周刊》说，如果不是好耶上市前引来多家公司竞购，江南春还在犹豫进入互联网广告领域的时机。

　　易凯资本CEO王冉评论说，收购好耶帮助分众一举进入互联网广告市场，这是仅次于收购新浪或搜狐的最好选择。一脚踏入互联网后，分众开始以当年抢占楼宇的速度，抢占互联网广告的资源：创始奇迹、科思世通、网麦等互联网广告代理公司和市场研究机构艾瑞咨询先后被分众收归帐下。分众在互联网广告领域进行的大大小小10多项密集收购中，朱海龙的身影频现。“我们不收购不赚钱的公司。哪怕只是微微赚钱，或者以前不赚钱的业务，经过收购后变成赚钱的业务，那我们也会去做。”朱海龙说。

　　通过自己的建设和收购，分众初步形成了无时不在、无处不在的生活媒体圈：早上出门，你在电梯里看到框架广告，走到马路上有户外LED，到了写字楼有液晶屏，打开电脑是互联网广告，下班去超市采购有卖场广告，如果你每个月看一场电影，还会遇到分众的影院网络传媒。即使你躲在家里不出来，分众的手机广告也能跟你亲密接触。分众不仅是无孔不入，甚至是“打孔而入”。美国《连线》杂志在2005年提出的“Anytime，anywhere，anyscreen”，正在由一家土生土长的中国媒体公司变为现实。

　　就在外界还习惯于把分众看作为一家户外电视广告公司时，2007年第三季度的财报却显示，互联网和无线广告收入已占到分众总营收的近40％。这些将成为出任董事局执行主席后江南春的新家底。对投资者来说，当这一没有物理空间限制的新平台与金牌创业者江南春加在一起，则是打开了更广阔的想象空间。

　　电视也是分众“生活媒体圈”中的一块白板。不过，朱海龙透露，最早在2008年4月，分众将会在数字电视领域推出新的业务。分众希望能和机顶盒厂商、有线电视运营商合作，通过对数字电视用户信息的收集，向其推送匹配的广告。

　　2007年，分众传媒各板块中唯一没有实现数字化的电梯平面媒体升级为框架2.0。原本静止的广告画面，成为可以滚动播出多幅广告的电子屏。在没有物理空间的拓展下，仅此一项技术升级，就让框架媒体的广告库存增加了两倍以上。

　　可别只是把这看做是一个巧妙的主意，把它当成分众的一种证明吧??并非只有依靠收购才能刺激自身业务的增长。而这，或许才是精通管理的谭智接任CEO的充分理由。