迈克尔·戴尔：重回“风暴眼”中央

　　记者 张楠

　　没有读完大学就跑去创业并且做出成绩的美国人不是只有比尔?盖茨一位，迈克尔?戴尔（Michael Dell）没有上过沃顿商学院或者哈佛商学院，甚至在得州大学的学业也只读了一半，就创办了戴尔电脑公司，洗刷了IT界的发展模式，27岁进入财富500强，从这个角度看，他成功的速度甚至超过了比尔。

　　“创业-成功-退居幕后-再度出山”的商界循环也同样适用于他。从开创“直接销售模式”，到修正“直接销售模式”，他再次站在了“风暴眼”的中央。

　　戴尔风暴

　　戴尔1965年出生于休斯敦，父亲是牙医，母亲是经纪人，良好的家庭背景使他从小就能有机会经常与许多中上阶层人士接触，也是从那里，他懂得了许多新鲜的东西，包括电脑。

　　他自己摸索到的“直接接触”模式，为后来的创业打下基础。12岁那年，戴尔进行了人生的第一次生意冒险??他通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告，由此赚到了2000美元。这笔成功的交易使他初尝抛弃中间人，“直接接触”的好处。

　　初中时戴尔开始做电脑生意。他自己买来零部件，组装后再卖掉，一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件的成本却只有六七百美元，利润丰厚。他灵机一动，抛弃中间商自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

　　这种销售模式给戴尔带来意想不到的收获和启迪。他的第一份工作，是在16岁的时候业余打电话推销报纸。他很快发现，有两种人非常愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，直接给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，戴尔当年挣到了1.8万美金，这不但使他有能力购买更多的电脑，也启迪他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。

　　1983年戴尔进入了得克萨斯大学学习医学，但他从未放弃过在电脑领域的梦想。18岁的大学新生戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了，而1984年他就退了学全心开创事业。

　　这种模式起初被认为太过初级，只是通过组装便宜的电脑并通过电话销售出去，没有什么技术含量。但事实上，仅仅8年后戴尔就进入了《财富》500强，那年他27岁，也是《财富》500强历史上最年轻的一位CEO。公司的销售规模增长了十多倍，达到了180多亿美元，股价上涨了36000%。

　　戴尔用不断下调的价格震撼了PC行业，给竞争对手沉重打击，超越惠普成为全球PC行业领军者。公司还逐渐偏离了PC的轨道，进入服务器和储存器、无线产品、服务、软件外围产品、打印机等领域。“摒弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”成为戴尔成功的三大黄金法则。“你不得不承认戴尔做的事无人能比，”GE前任CEO杰克?韦尔奇说，“没有人能像他那样把成本、质量和服务平衡到最佳处。”

　　戴尔危机

　　与许多大公司一样，戴尔赖以成功的“直接模式”遭遇了瓶颈。电脑不在商店出售违反了现在消费者的习惯，美国呼叫服务中心雇用高达75%的临时工，使服务变得一团糟。

　　因为直销的模式省去中间商的费用，戴尔的利润率一直是业内最高。然而过去几年，其运营费用却大幅上涨，仅过去两年涨幅就超过30%，达到17亿美元。相较之下，戴尔这两年的销售额增长却远远没有达到30%，公司的员工总数也增加了近50%，仅是核心管理层直接向前CEO罗林斯汇报的高级副总裁就达到了24位。

　　公司面临着1984年成立以来最大的危机??连续5个季度的收益低于市场预期，整体销售额止步于580亿美元，最初制定的2010年左右达到800亿美元销售额的目标已成泡影，最终“全球最大PC厂商”的头衔被老对手惠普公司夺去，市场上甚至传言戴尔公司可能因为财报作假而将被纳斯达克摘牌。

　　在这场前所未有的危机中，去年，已经放权给“最佳搭档”凯文?罗林斯的戴尔重新走上台前。他做的第一件事就是更换了CEO，罗林斯带着500万美元的补偿黯然离去。之前他们是如此默契，甚至就在戴尔正式宣布复出的前几个月，他还在公开场合表示力挺年长自己12岁的罗林斯。

　　他召集副总裁和总监们开会，称公司现在有了新的敌人??官僚作风，然后把会议内容写成邮件发送给全体员工。他改变了过去按照地域单独设置部门的惯例，将此前独立分散的制造、货物供应和货物调配部门整合为单一的新部门，由一名高管统一负责。同时，新创建了全球消费业务部门和全球计算机服务业务部门。

　　他宣布不再设立COO一职，同时也让一些高层自行选择离开。在完成核心高层重组后，直接向戴尔汇报的高级副总裁人数缩减了一半。他还宣布，除了优秀员工，其他人将不颁发年终奖金。戴尔开始投入超过2亿美元用于整合人员、流程、工具，使之成为戴尔企业支持服务的基础，这在戴尔被称为“可扩展企业战略”。

　　在让他对“规模、利润和排名”三项指标进行重要性排序时，戴尔丝毫没有犹豫地称最重要的不是这些，而是“客户”，接下来才是利润。他说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”