规划未来三年发展 苏宁清华论道家电连锁模式

　　千龙财富北京3月26日讯（记者凤凰）今天上午，由苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”在清华大学隆重开幕。来自行业协会、研究机构、投资领域、制造企业的各界嘉宾围绕家电连锁发展模式和未来趋势展开了热烈的讨论，与会嘉宾一致认为，家电连锁“后规模化”时代已经到来，发展模式也将全面分化，内生增长和外延增长将成为两种截然不同的发展模式。论坛上苏宁电器还发布了志在“领跑行业、树立标杆”的三年攻略，对家电连锁未来发展模式进行了全新定位。

　　家电连锁发展迎来全新历史“拐点”

　　中国家电连锁业的发展在上世纪末进入快速成长期，中国企业在借鉴欧美、日本家电连锁企业成功经验的过程中，结合中国国情和行业发展特点，开创了有中国特色的家电连锁发展模式。经过不到十年的快速发展，中国家电连锁模式从区域到全国，从个人企业到公众公司、从经验管理到科学管理，逐渐显现出现代连锁零售业旺盛的生命力，也迅速培育出了几个拥有较大规模的全国性家电连锁企业。针对这一阶段的行业发展特点，与会嘉宾也纷纷给出了自己的观点。

　　中国家电协会理事长霍杜芳表认为，从发源城市开始，家电连锁依托其快速复制的能力，迅速在全国扩张，目前已经在全国一二线城市完成布局。例如苏宁电器早在2005年进入武汉开始就已经完成了全国一级重点城市的布局，目前已经进入了几乎所有省份150多个市场潜力较大的地级以上城市，门店规模超过650家。因此家电连锁企业目前已经基本完成了第一阶段“快速布局”的任务。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平也表示，家电连锁的发展轨迹和国际上的连锁惯例相吻合，规模化发展路线成为家电连锁第一个十年发展的主旋律，这一阶段市场空间大，以规模求效益，行业总体以外延式扩张为主。

　　三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙认为，以苏宁为代表的中国家电连锁业，实现了以世界上罕见的短时间内对中国的全国流通体系进行了革命性转变的大变革，也对流通的现代化和效率化做出了很大的贡献。其结果，家电连锁业在中国的零售流通方面占据了很大的比重，占据了引领中国全体零售流通的领头地位。

　　中信证券首席经济分析师吕哲权则表示，主要的家电连锁企业早在2004年都已经完成了上市工作，奠定了快速扩张的资本基础，在完成了快速布局后，下一步是否能够保持持续稳健的发展模式将获得投资者的重点关注，也将是投资者判断企业投资价值的重要依据。

　　苏宁电器董事长张近东也作出判断，对于家电连锁企业自身纵深发展而言，早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，随着企业地域扩张、网络增加、销售规模加大，渐渐显现出人员众多、地域分散、层级增多的大企业特征。把企业做大是许多企业和企业家的追求，但做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。因此他进一步断言：家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，中国家电连锁将迈入“后规模化”时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。

　　家电连锁模式出现分化

　　当家电连锁的“十年拐点”论成为与会嘉宾的共识，“家电连锁下一步该如何走？”、“行业的核心竞争力到底是什么？”等一系列面向未来的问题也成为了论坛热议的焦点。其实，从初步完成全国连锁布局，尤其是行业踏进资本市场以来，业内企业已经逐步在发展模式上出现了分化，这也得到了与会嘉宾的肯定。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平表示，家电连锁企业单纯在规模化发展路径上就出现了自主发展和全面并购、致力做大和做强两种方式，在这背后凸显的是企业截然不同的发展理念；中信证券首席经济分析师吕哲权也表示，中国家电连锁行业在赢利模式上也明显出现了外生性扩长和内生性增长两种不同的主导模式，同时在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。

　　在分析上述分化了的路径时，郭戈平认为，现阶段在做强与做大之间，应首选做强-做强才能做大，因为行业竞争日益加剧，唯有做强才能赢得竞争；并且消费者不断分化分流，唯有做强才能满足其需求；另外，成本逐年提高，只有做强才可能取得效益。她还提醒到，从世界主要连锁企业的发展历程看，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34％，其主要原因是不同企业文化难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本。

　　吕哲权则列举了“长跑冠军”??沃尔玛的案例，沃尔玛曾长期处于市场第二点位置，直到1991年才正式超过凯马特。其成功的理念在于在公司内贯彻核心价值，组织内从上到下身体力行；专注于自营折扣店的经营；重视供应链的管理，不断追求更高效、更低的成本；营运效率更高，因而在达到一定规模后轻易的甩开了对手。

　　三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙就从制造企业的角度建议，流通的核心是要做到管理最佳化而提高效率，提高销售竞争力而扩大零售店的销售额；通过培养和确保优秀人才和创造优秀的企业文化来提高组织的自豪感和活力，进而提高职员的能力和组织的力量，通过正道经营和履行社会责任，努力成为受尊敬重的企业；在家电流通的先进化和效率化方面起到先导作用；连锁企业和制造企业之间具有通过相互合作相互依赖共谋发展的共同目标，谋求真正的战略合作关系。

　　清华大学经济管理学院中国零售研究中心副主任李飞教授也认为，规模是核心竞争力稳定的基础，而核心竞争力更是有效规模的前提，做到这一点，才能实现零售企业的可持续发展。郭戈平会长则认为可持续发展的企业，必须是有社会责任感的企业，因此建议家电连锁企业需要从节能环保、产品安全、消费安全、公益事业、消费者教育等方面寻求创新。

　　苏宁电器董事长张近东结合自身的贴身体会表示，企业成长的模式是多样的，当一个企业在决定自己成长模式时，首先需要确定自己的价值观，要做一个什么样的企业，要成就一个什么样的事业。这样的模式不是在企业创业之初就能明确的，也不是一劳永逸一成不变的。苏宁电器一直致力于打造中国最优秀的服务品牌和做百年老店，同时承担起优秀企业公民的责任，因此苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式是具有前瞻性的，也更具备可持续发展的能力，这些也将成为苏宁制定新的三年发展规划的大纲。

　　苏宁三年攻略树立民族商业标杆

　　作为论坛的重要组成部分，苏宁电器总裁孙为民还在会上通报了苏宁未来三年的发展策略和工作中心，并交给与会的嘉宾共同研讨给予意见和建议。

　　苏宁电器总裁孙为民介绍，经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，苏宁电器已经具备了实现领跑行业的实力，因此已经树立了三年内全面领跑行业的目标。他进一步强调，这不仅是企业规模发展的目标，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系、社会责任等领域内实现的全方位领跑，不断创新模式，引领行业未来发展的趋势和方向，成为中国民族商业的标杆。同时，强大的民族商业也将给中国民族制造业的发展提供最大支持，共同推动经济的高速发展。

　　他还指出了苏宁制定三年发展策略前所思考的四个核心问题，即防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。围绕这四个方向，苏宁也分别明确了三年的工作重点。

　　首先苏宁将始终致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高，作为考核苏宁各地区、各门店的指标，来避免规模不经济的问题。

　　其次，苏宁将挖掘顾客所需商品、满足顾客服务体验、提升企业品牌利润作为专项开发项目，回归零售的本质工作。

　　第三，苏宁将积极致力促进与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的提升，其中对于制造企业将促进其提升研发能力与工艺质量、提升有效规模和降低销售成本；对于消费者则致力于促进其树立包括个性消费和理性消费在内的消费观念的提升；对于相关联的合作伙伴，苏宁则希望能够带动各行业在IT技术、银行支付、物流规划、商业设计等领域内专业能力的提升。

　　第四，对于组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等苏宁自身面临的发展瓶颈不断改进，弥补短板。

　　孙为民还在通报中概括了未来三年的苏宁全新的发展模式，它包括“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”四大原则。

　　苏宁首先在保持合理连锁增量的同时，注重旗舰店、中心店和社区店的店面的合理比例，并通过细分城市分布、店面密度、店面间距来控制店面结构，以此来实现“发展数量增加和质量提升的平衡发展”。其次还将延续现有策略，加强信息管理系统、物流基地平台、客户服务平台、人才培养机制等后台建设，支持前台连锁发展和经营，实现“前台扩张与后台建设协同进行”。再次，苏宁将坚持“业务运营为主，资本经营为辅”、“自主扩张为主，行业并购为辅”的原则，实现两者之间的理性互动。最后，对于连锁发展、采购、财务、客服体系将采取“规模发展与专业管理”原则，建立统一的集中化的总部运营平台；对于销售、配送、安装和维修等具体经营和服务工作，将采取“集中管控与属地经营”原则，实现本土化客户导向；至于员工关系，将以“统一价值与个人利益”相结合的原则，通过福利、薪酬、晋升和期权等手段实现员工差异化激励，使员工与企业共同发展。

　　可以预见，中国家电连锁行业将以此次论坛作为转折点和里程碑，从“速度战”、“价格战”、“规模战”转向更高层面的“模式战”，在企业的综合能力上展开全面全新的竞争，创造行业发展的新标准，而这对于家电连锁行业未来十年整体竞争力的提高和长远发展将具有战略性的意义。 (来源：千龙财富)