胡新欣对第十四届国家级创新成果进行点评

　　全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2008年3月29日至30日在北京召开“2008年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家网络媒体，从现场发回如下报道：

　　胡新欣：

胡新欣对第十四届国家级创新成果进行点评

　　各位领导，各位代表，我代表全国企业管理现代化创新成果审定委员会专家组，对第十四届国家级创新成果主要的特点，做一个简单的评价。

　　十四届成果的主要特点有九个方面：

　　一、管理变革与科技创新协同进步仍然是第十四届国家级企业管理创新现代化成果的基调。

　　企业的创新实践证明，卓越的科技成果创新成果背后总有有一套卓越的管理模式，科技创新呼唤管理变革，管理变革成就科技腾飞。在创新的大背景下，管理与科技互相支撑，共同托起一个优秀的企业，这是历届成果所体现我国企业管理现代化进程基本趋势，也是十四届成果的主要特点。

　　十四届成果有一个典型的案例，一航成飞所创造飞机自主研发能力的敏捷管理，，这个成果专家打了比较高的分，成飞设计所用五年的时间设计定型歼?10双座机项目，用23个月的时间使枭龙飞机从技术定型到实现首飞，背后有着深刻的管理内涵，在战略上他们坚持非对称超越，无边界制造、聚焦核心的竞争理念。在组织上他们实施了体现当代前沿设计理念的矩阵式柔性化项目管理组织方式。在科技人才使用上，他们特别注重培养造就领军人物，形成核心人才梯队；在设计工具的使用上，他们大胆采用了世界上一些先进的设计方法，比如高度集成，反复叠代、并行工程、数字化模拟、多目标要素管理等。总之，成飞设计所的成果获得专家们的高度评价，是当之无愧的。

　　中国石化茂名公司创造的成果为我们提供了石化行业率先实现重大装备国产化的创新案例。它的成功证明中国企业完全有能力突破引进落后再引进的昆剧，实现由制造大国走向制造强国的战略转型。

　　中国移动广东公司、中冶赛迪公司、上海外高桥造船集团，上海汽轮动力集团等一批成果，都是从管理各个角度位我们提供了企业在科技进步中实现管理变革的最新的经验。

　　二、把节能减排、环境友好的口号变成企业的运行机制和制度。节能减排、环境友好、循环经济、社会责任，这些热点话题，对中国的企业来说，首先不是理论问题，而是行动问题，是制度建设问题。在这个领域我国工业战线的老红旗??大庆油田，再次为我们做出了榜样。他们所创造的《大型油气田立体化节能减排管理》，从企业的基本制度、运行机制上确保了节能箭牌落实到各个业务单位，落实到每一个工作环节每一个岗位每一台设备每一台员工，形成了精细化的节能技术攻关和成果推广技术，精细化的量化标准和流程体系，精细化的现场管理制度，精细化的评价、监控、奖励和约束办法，使节能减排变成了企业日常管理行为。

　　五粮液集团、武钢集团、浙江八方控股集团、江西铜业、重庆长风化工厂、中石油长庆第一、第二采油厂创造的成果，向我们展示他们再循环经济建设方面的经验。

　　中海油中海壳牌公司、哈尔滨铁路局客运段的成果，反映他们学习当代国际先进理念和经验，以可持续发展为目标，自觉承担社会责任的经验。我们看到，在五年前，申报这方面的成果的企业还比较少，但是在第十四届全国全部149项成果中，有关节能减排、循环经济、社会责任的成果占到了12%，说明我国企业社会责任意识不断增强，行动也越来越务实。

　　三、精益化管理成为系统、全面提升企业管理水平的必然路径。

　　由日本丰田公司所首创的精益管理模式在全世界范围推广和实践中，不断吸收当代管理理念、方法，并输入先进的信息技术，其内涵和应用的体系一直在丰富和发展，当前它和六西格玛、流程重组、第三方物流、敏捷生产、GIT、ERP等管理方法相融合，形成了当代广义的精益化管理思想套路，也体现了现代管理学所强调的系统的而不是局部的、全面的而不是单项的提升企业管理水平的科学主张。中国移动集团在成立以后，面对管理分散，运行粗放的现实，按照国际一流企业通行标准，全面实施机动化的管理变革，构建起系统化、标准化、精细化的运管体系，实现全程全网的优质管理。

　　湘潭钢铁集团以实施ERP为切入点，以信息技术推动流程优化，以流程优化推动组织再造，以组织再造推动企业全面管理变革，在管理变革中重新构建内部制度体系、责任体系的优钢文化。

　　乌鲁木齐铁路局、上海市电力公司、江西洪都航空集团、西安航空发动机集团、航空科工财务公司都反映我国企业领导人在管理创新方面基于系统思考的全局性变革和运作能力在不断提高。

　　四、风险管理是打造长寿企业的健康工程。长寿企业和失败企业的案例从正反两个方面证明，构建风险管理系统是确保企业长治久安必须跨过的一道管理门坎，是维护企业机体正常代谢的健康工程，是企业由机遇性成功走向可持续发展的标志性台阶。以理性冷静的思维，加上近乎苛刻强制性的制度规避决策和运营风险是提高企业管理水平，缩小我们和世界企业差距的历史性的机遇，一批企业抓住机遇，顺势而为，初见成效，中石油的成果《大型跨国石油企业内部控制体系的构建与事实，以进入美国股市为契机，按照萨奥法案的要求，以COSO内部控制的框架为基础，结合本企业的管理实际，建立覆盖生产经营权过程和主要经营管理岗位的内部控制体系，有效防范经营管理风险。广东核电集团以生产安全、环保的清洁能源为毡靴目标，学习国内外先进的管理风险管理理论和方法，构建以风险管理职责体系、风险管理制度体系、风险管理信息系统为主要内容的全面风险系统，使企业核电安全运行业绩明显提升，主要安全运行指标达到世界先进水平。中海油气开发利用公司遵循效率和控制相结合的原则，全员参与和分级负责相结合的原则、总部和子公司不调一致的原则，不断完善内部风险管理体制，形成一套全面覆盖公司各业务流程的风险识别、评估、控制管理闭环，保障公司持续、健康快速。

　　五、制造企业在服务眼神中找到新的价值空间。从国际经验来看，如GE、西门子、罗罗等，在其业务发展历程中，都经历过从生产物化产品到进入服务领域的产业延伸。紧几年来，中国的一些制造企业认真向国际跨国公司的老师学习，在技术积累、人才积累、管理积累的基础上，开始由生产商向生产服务商转变，陕西鼓风机公司就是一个后来居上优秀学生。从上世纪末开始，在十来年的时间走上三大步，迈上三大台阶，首先从技术创新入手，精心打造核心产品，使行业高技术的象征性产品轴流压缩机和能量回收透平达到先进水平，高端产品的形象确立使陕鼓从国内鼓风机低水平同质竞争的混战局面脱颖而出，奠定继续发展的技术基础。

　　第二他们从单一产品制造商向提供成套设备解决方案和系统服务的新型生产服务商转变，成立基于上下游供应链合作活套的成套技术暨设备协作网，在这个联盟当中，陕鼓拥有的核心能力使他始终处于集成商和链主的中心地位，这个地位的确立，使陕鼓的市场竞争方式从企业个体的单打独斗变成供应链联盟的集团军作战方式，使他销售规模和利润区间得以爆发增长。第三步陕股的供应链服务继续向金融领域延伸，主要方式利用本身强大的信誉资产和融资能力，联合金融机构，向终端客户、配套商、工程商提供融资帮助。上海三菱电梯公司电梯制造企业项服务领域延伸的战略转型，上游向研发、设计、延伸，下游向安装、维修、服务延伸，成功实现制造企业服务化的经验，也具有很强的创新和导向意义。

　　六、品牌之魂回归企业核心能力。这几年来，我国企业对于品牌建设的重要性，以及品牌背後的精神和文化内涵认识日益深刻，不再一味追求表象化的、口号式的市场诉求手段以短期效果为目标爆发式的宣传，他们把更多的资源和精力聚集在品牌建设的美誉度方面，让它和企业的核心能力建设融为一体。红塔集团在事实企业的归核化战略整合原有的品牌家族，突出了主品牌、精品牌、强品牌，丰富了品牌的科技和文化内涵，巩固了品牌的忠诚度。这将海亮集团在发展中学习优秀企业的成功经验，既做产品也做品牌，逐步扩展企业的知名度和美誉度，最终确立海亮在我国铜加工行业的领先地位，实现了全球布局，国际化经营。

　　浙江台子龙集团针对我国服装生产企业处于国际服装行业的价值链低端的现状，顺应国际潮流，融入中华传统文化，坚持推出中国自己的服装品牌，得到市场的认可。河南人民广播电台、上海磊允上药业公司、镐华西南化工公司、亚普汽车部件公司等单位的成果，都从自己丰富的实践总结品牌建设与管理的成功经验，体现了品牌与核心能力相融合的新趋势。

　　七、知识人才管理在实践中探索新丝路、新方法。

　　彼得.德鲁克说过，21世纪管理最大的挑战是什么？是知识员工及其劳动生产率的管理。这各条战使我们在人力资源管理面临很多新课题，比如如何认识知识的创新规律？如何认识知识员工的劳动特点？如何把知识员工的个人材质和创新能力外化为组织的无形资产？如何给知识劳动者的工作量定价？通过怎样的激励方式才能持续地激发员工的工作热情和创新精神等，这些问题都在等待时间做出回答。山东电力工程咨询院为这个21世纪考题提供了一份答卷。山东院是一个典型的知识型企业，它的生存和发展，全靠一支对组织保持高忠诚度的知识员工队伍。为造就这支队伍，他们实施了三项制度建设，一是通过职位价值评价、任职资格评价和业绩评价建立人力资源定价体系；二是通过全面、动态考核和层级流动建立起符合本企业特点的考核体系，三是通过估价保证金、长线积分、股权制等办法，建立起多元、长效的激励办法。这些办法在实践中也是行之有效的，这从山东院这些年的迅速发展可以得到证明。此外，大唐集团的人才评价体系建设，广东粤电集团的员工潜能开发与团队能力提升的培训体系建设，西安轨道交通装备有限责任公司的岗位价值型薪酬体系建设，石家庄药业集团的基于胜任能力的管理人员评价选拔体系建设等等成果，都从不同侧面回答了在新形势下如何做好知识员工管理的问题。

　　八、跨国兼并增添成功的心安理。从研究的角度看，中国企业不缺“走出去”的案例，稀缺的是走出去以后，获得成功的案例，特别是高级形态的“走出去”案例。什么是高级形态？高级形态应该是当代一流的跨国公司在实施全球化战略所采用的成功的经营模式和通行的套路，比如说全球化的战略布局，全球化的资源配置，收购、兼并成为资源配置的常规手段，全球化与本地化相结合人力资源策略和文化整合策略等，等等。中石油、公司呈现给十四届成果《大型石油公司跨国并购的整合管理》，为中国企业国际并购增加了一个经典案例。05年10月中石油以41.8亿美元收购PK公司，这是中国企业走出国门做的第一打单笔投资项目和第一个大型上市公司整体收购交易。中石油入主PK之后，派精兵强将奔赴一线，周密部署，精心组织，全面整合，一方面他们按照卡国兼并国际惯例办，调整战略，注入资源，重建组织，树立流程，健全制度等，这些都是并购站场常规武器，中国企业并且有能力熟练国际化、常规化的常规武器。另一方面，他们在整合的过程中，的别是在整合多元文化构建共同价值观，营造和谐的内外环境过程中，比较自觉将中国人文哲学一些积极的思想和理念注入文化整合中，比如处理利益纠纷时，强调重大轻小、求同存异。处理人际关系时，强调人情沟通，互相欣赏。再处理公共关系时，强调协调融合、共生共赢。再处理多元文化关系时，强调和而不同，彼此尊重等。这些是中国企业的优势所在，用得好，可以帮助中国企业在国际化经营当中获得更快的成功。

　　在第十四届成果中，中国水电建设国际工程公司、安徽建工集团等单位，在广泛开展国际合作方面也做了很多积极的探索，积累了宝贵经验。

　　九、企业软实力建设开始破题。

　　国家要有国家的软实力，企业也要有企业的软实力，什么是企业的软实力，相对于科技实力，管理是软实力，相对于物化资本人力资本是软实力，相对于游行的资产，无形资产是软实力，相对于功能性的产品，品牌商誉是软实力，相对于强制性的制度，内心的一致认同是软实力，相对于已有的市场规则，具有行业影响力的颠覆性商业模式和盈利能力是软实力。总之，企业中那些无形无状、难以测量却又构成企业核心能力的竞争要素，都是企业的软实力。上述观点来自十四届成果的两个成果一是青岛港的《世界级港口企业软实力的塑造》，西安印钞厂《引领企业持续发展的人文管理》。青岛港在04年的成果告诉我们，一个世界级的大港硬实力怎么样在十几年的时间内建成的本届成果告诉我们他们为什么能够在这样短的时间内建成这样一个大港，以及当这个大港生产力的布局基本完成之后，怎么样最大限度发挥能力，实现一大于二甚至大于三的效果，他们的答案是，必须努力打造软实力，因为软实力可以使硬实力产生倍增效应。青岛港的软实力表现在很多的方面，赋予时代精神的警钟包裹、服务社会、造福员工的企业宗旨，领导人的战略远见，领导班子率先垂范的表率作用，员工的忠诚度和奉献精神，诚纳四海的服务品牌，重心下移，着力基层生产运营体系，追求效率和效益的振超速度，秒时代，融红色文化、传统文化，劳动文化于一体的企业文化。正是这些历经呕心沥血的培育，在日复一日、年复一年的传承沉淀下来的东西，深入到青岛港每一个角落、深入到青岛港人每一个细胞，也构成青岛港核心优势性一个案例是西安印钞厂在03年以前，花了十几年的时间，完成标准化、制度化的管理体系建设，使企业的管理达到了行业的先进水平。但是他们没有以此止步，为了突破科学管理模式的天花板，他们适时地提出软管理的概念。他们的软管理就是在硬管理的基础上，适应知识经济时代和以知识员工为主要管理对象的人文管理，就是尊重人、关心人、培养人、开发人的激励型管理，他们采用了一整套体现当代人文精神的管理思想和方法，比如学习型组织、自我管理、持续培训、潜能开发、情感激励、职业生涯设计等，来实现这种新的管理模式，最终软的管理造就了软的实力。五年后的今天，西安印钞厂不仅管理水平迈上了新的台阶，而且企业日许、健康地发展，创造了行业综合效益排名第一的优异成绩，职工精神状态非常振奋。

　　以上是十四届国家级成果的几项可圈可点之处。它们虽然不是149项成果的全部经验总结，但我们从中至少可以感觉到我国企业与中国经济发展大趋势的相一致的积极走向，以及在这种走向中一步一个脚印务实的创新精神。

　　谢谢大家。