河北金牛能源集团有限责任公司总经理刘建功

　　全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2008年3月29日至30日在北京召开“2008年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家网络媒体，从现场发回如下报道：

　　刘建功（河北金牛能源集团有限责任公司总经理）：

　　我是一个以煤炭为主的企业，大家知道煤炭也是咱们国家主要的能源，在资源消耗量当中煤炭占到73%，这个比例应该说今后几年当中也不会下降，因为咱们国家是一个富煤贫油的国家。

可是咱们去年一共是23亿多煤炭，真正超过1亿吨的煤炭企业一共有三个，而且除了有一个超过两亿吨，其余的两个是刚到一亿吨，超过五千万的企业也没有几个。也就是说这23亿煤炭真正大企业生产的占的百分比很少，形不成一个大集团，国家这几年一直下政策鼓励煤炭企业，前两天国家发改委下了28条意见，有个鼓励政策。

　　但是实质上真正实施起来也是比较困难的，我们企业是按照国家的政策，从05年由几个煤炭企业重组起来，应该说是原来河北省一共是8家煤炭企业，最后形成了一个比较大的集团。我们这个企业经营点分布在河北省邢台市、石家庄市、邯郸市、沧州市、张家口市，包括山西，还有内蒙的鄂尔多斯这几个地方，包括深圳也有我们的企业。

　　一个企业的重组应该说有好多的方式，有政府直接批准的，像中石油的重组，有些是企业自己来根据自己的情况重组的，我们这个企业就是根据几个企业的协商，根据各自的情况进行资源重组。实际上一个企业重组很难，重组起来怎么良好运行更难，因为这个企业地域不同，文化不同，管理理念也不同，重组起来如何真正的成为一个公司这是一个非常困难的事。我们企业从重组以后，应该说是产值和原来相比翻了一番，去年利润到了30亿，比原来也翻了一番，应该说是在重组以后，在管理上我们还是有一定的经验。

　　我认为在重组过程当中以及重组以后的经营当中有几条想法给大家汇报一下。第一个首先是文化的融合，因为地域不同，因为管理理念不同，长时间每一个企业都有自己的管理理念，都有自己的管理方式，同时地域差的比较远，地方的观念也不尽相同，我们在重组的过程当中利用两个方式，一个方式是把各个子公司原来的文化简化，形成集团公司集中的文化，大家都知道，企业文化是一个企业的价值观和行为规范，真正形成一个新的集团的总的价值观和行为规范，实际上咱们国家很早就有企业文化，比如说鞍钢是五十年代的企业文化，影响了好几代人，影响了好多企业，实际上这些还在潜移默化的起作用，新的企业文化可能赋予了新的含义，意义更大。

　　我们把各个子公司的文化融合起来，形成一个新的文化，这样各个子公司接受起来比较容易，这是一个方面。另一方面我们各个子公司互相调度，就把这个公司的文化传输到另外一个公司去，而且是主要人员的调动，光一般人员的调动是不起作用的，用这种方式让文化迅速融合。一个成功的企业必须形成一个比较好的文化才能成为一个比较良好的企业，这是我们的第一个方面。

　　第二个方面就是利用整合资源，迅速打造新公司的核心竞争力。所谓市场力量就是说你这个集团和竞争对手相比，你用最高的价格出售产品或者是服务，或者说你和你的竞争对手相比，能不能你的成本最低，这就是提高市场力量的一个具体的表现。集团重组以后我们有更多的资源，有更多的能力，利用这些资源和能力打造核心竞争力，能力来源于资源，核心竞争力来源于能力。经过整合以后，具备这些力量了，靠的是自主创新，这个就不再细讲了，因为在这方面，我们在传媒行业我们一直是走在前列的。原来股权分置的时候，我们是第一家国有企业股权分置的，我和他们一块交流的时候，我们企业的技术在国内行业都是一流的，并不是说我们所有的企业都是一流的，整合的那些企业不见得技术就那么先进，也是通过人员的交流，技术的交流，把这个技术实现一个集约化的生产，真正的打造企业的核心竞争力，可以说我们现在整个集团的核心竞争力已经形成。

　　第三个就是迅速形成资本运营的能力。美国一个经济管理学家，也是诺贝尔经济学获得者，他就说没有一个成功的公司不是在某一个时期利用资本运营发展起来的，也没有一个公司是靠自己的利润积累发展起来的，这就说明资本运营在大集团公司里面的作用，怎么形成一个资本运营品牌，这是一个新组建的公司能不能做成的非常重要的方面。就是你新组建的公司，你是一个空壳，你把它组织起来就像一个小政府一样。我们也有这个例子，比如说河北前几年有一个集团，把好几家化肥厂结合起来，当时就说如何如何该组合到一块，省长出面，运行了两年，他没做实际性的工作，两年以后解体了，最后还是各自为政了，这可以说是一个公司整合起来不做事的前车之鉴。我们也是建立两个平台，实现三个统一，促进资本运营工作进展。

　　所谓两个平台一个是营销平台，有物资管理平台，一个是资本运营平台。三个统一是统一销售，统一供应，统一采购。我和中国石油管财务的交流的时候，中国石油整合了以后，把所有的子公司全部变成分公司，当然这是国家政策支持的，咱们一些小公司，咱和中石油比起来还是小公司，这些公司整合起来的时候，可能利用不到这么大的国家政策，都是一些子公司，子公司管理起来难度是非常大的，都是二级法人，法人是有自主权的，我们就采用两个平台，三个统一的方式实行统一采购和供应。因为一个集团公司成立起来以后，虽然一个集团公司大，但是没有形成你的一个现金流，人家的银行对你是不认帐的，你必须有自己的销售网络，有自己的资金流，这样才形成了一个资本运营的平台，否则从银行的各个融资渠道都是不通的。

　　所以说我们通过建设这两个平台，通过实现这三个统一，形成了我们资本运营的一个能力，通过这个资本运营以后，我们重组的这几个企业，有的状况好一些，有的状况就差，比如说我们兼并的张家口矿业集团，原来就是在煤炭部的只有已经挂上号要消号了，资源也枯竭了，经营也不行了，我们经营过来以后，现在都焕发了新的活力，就是靠我们资本运营给他们补充一些资金，给他们输血。同时我们通过资本运营最近又收购了沧州化工，沧州化工是一个上市公司，由于种种问题成了ST股，我们从收购过来以后，它是连续涨停板，现在到4月份具备重新开动的能力，刚才刘老师说重组向多元化发展的一个方面，也是通过我们的重组的一些体会，跟大家交流一下。