山东电力工程咨询院院长盖其庆

　　全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2008年3月29日至30日在北京召开“2008年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家网络媒体，从现场发回如下报道：

　　山东电力工程咨询院院长盖其庆：

　　尊敬的各位企业家、朋友们，大家下午好，今天非常荣幸能够参与这个人文和企业软实力建设的讨论，我们山东电力工程咨询院不是皮包公司，每次都要问很多，你咨询是咨询什么，今天我在这儿简单给大家介绍一下，我们山梨电力工程咨询院诞生于1958年是典型的国有全资公司，在2007年4月以前，我们隶属国网公司下述山东电力集团公司全职子公司，07年4月以后，根据我们国家国务院的指示划归新成立的一个国家核电技术公司，成为国家核电技术公司的核心二级企业。

我们从业员工近三千人，80%以上是本科毕业生，是一个典型的输出知识智力和技术的这么一个密集型的企业。我们的原名字叫山东电力设计院，1996年，我们现在在任国家电网公司总经理刘镇亚同志，根据我们企业发展的方向和业务的扩展改名为现在山东电力工程咨询院，现在我们已经属于国家核电技术公司的一个企业了。我们从业的主要范围是电力行业的咨询勘察设计EPC总承包，科技实业投资等等，我们主要客户覆盖的范围在全国28个省市，在世界上近20个国家，有我们的一席之地，项目大小不限。

　　我们07年的营业收入24亿，这个数目对我们在座的各位企业家来说和其他同志，那是没法比的，因为我们一个咨询行业和你们在座的，像我们青岛港的，常主席，可能没法比，但是对咨询行业，电力咨询行业，还是我们国家最多的，历史上收入最高的，这是我们企业的情况。我们连续几年是居于我们电力甲级设计行业之首，大概有七年的时间。在全国一万两千家设计咨询行业当中，我们居于百强第十位。总而言之来说，山东院就是一个知识型的，如何发挥人才在企业的能动作用，是我们山东电力工程咨询院永恒的课题，今天下午我们在这儿讨论的这个人文和企业软实力的建设，永远是山东院关注和敏感的，其实是我们的总抓手。

　　大家知道02年我们国家开始了一场改革，那就是电力行业打破垄断，引入竞争，降低电价，提高客户优质服务这么一个改革大的一项工作。从02年年初三月网厂分开，主辅分开，主多分开，等等一系列改革在我们电力行业拉开了序幕，打破了近50年电力长期垄断的平静环境，从此山东电力工程咨询院定位我们是辅业，02年成为电网改革重要的主体。那个时候第一步网厂分开，就是电网和发电，也就是目前国有资产的五大集团，华能、火电集团、中电、大唐，网分成南北，原来七家是一家。

　　第二是主辅分开，我们要从设计和基建从电网行业内脱钩，离开大家认为是比较垄断的，行业比较不错的，收入觉得比较好的，这么一个被人们很想进，但吃不了的行业。从02年开始我们完全成为改革的对象。从此那种感受再也没有了。从02年开始网厂一分开，牌一挂，山东院整个外部的环境发生了重大的变化。变化主要体现在这么几个方面，第一方面我们的上级和政策发生重大变化，过去一味由上级包办分配工程，变成了自找饭吃，第二个变化，原来的客户群发生了重大变化，原来客户只有一家，那就是电网，电力系统，改革以后变成了，把所有客户打散，变成一个客户群，这个是多元化的投资主体，以五大发电集团和两大电网为主体，形成的多元化投资主体，全国的发电商向雨后春笋一样发展的非常快，这是客户群体。

　　第三个变化，竞争的对手发生重大变化，原来是划地为牢，我们叫山东电力工程公司，划地为牢。好，网厂分开，整个划地为牢的格局彻底打破了。全国的电力设计行业可以跨区、跨省、跨行业进行竞争。与此同时，更加让我们担心和害怕的就是，国际上凭借人才优势，财力优势、物质优势、技术优势、管理优势，这么一个强大的跨国公司、咨询行业纷纷进入中国，因为中国是电力发展非常快的，在未来多少年永远是世界关注的话题。进入中国以后，是我们能力比较差，竞争实力比较弱，适应外部环境还没有做好准备，那么发生重大变化。第四个变化，整个的环境，政策的环境，同时业主的，对于电力系统整个建设的标准，技术的指标，投资的价格，过去应该说差不多就行，现在要求降低造价，优化设计，进度还要快。

　　因此，这一系列的变化，应该说给我们这些企业形成非常大的撞击和刺激，这些变化带来了什么呢？带来企业内部的不适应。如果这些不适应没有很好地解决，这些企业就在改革中丧生。什么不适应？第一个不适应，就是职工过去是上级分配，想多干活没有，不想干还不行，山东电力每年一百多万的容量，这是一个，人员的观念落后了。第二个不适应，整个企业人力资源的结构不合理，要的人，有用的人进不来，不合适的人，不适合企业的人出不去。第三个不适应，企业内部的分配机制严重不适应。我刚去山东院，我是01年从潍坊调到山东电力院，和这个环境有点不适应。我去了以后，司机指标0.95，给我开车的司机指标是0.95，本人是0.82，我们整个格局打破以后，人才流动起来。

　　有用的人可以自谋职业，自我选择，他可以找他喜欢的人。但是企业的机制没有，员工可以炒你，但是我炒不了员工，这是非常尴尬的局面。当然，因为前面三个不适应，导致企业管理、企业竞争、企业在现场，在市场拿工程投标，你这个能力就不匹配了。面对这些问题怎么办？实际上当时是我们经营班子面对一个非常大的挑战，过去在供电局就是不倒，你只要差不多，电费都收回来了，但是设计院的人才和你的业绩影响，可以说时间对等的。也就是说人没了，什么都没了。作为一个企业他有设备，他有技术，他有一个成套的生产体系，他还可以延续，但是也是根本，他会延续一段时间，设计院不行，今天人没了，今天活干不下去了，他是一个失职的。当时大家都看怎么办这个企业，如果说改革，那就是和外边，电力系统的改革还没有进行，电力系统外部的改革开始了，但是企业内部，因为国家领导人发生变化，还没有开始，作为山东电力院如果要提前开始，可能会有很大的风险，这个风险对企业领导人来说，我相信大家很理解，是特别要引起思考的一个问题。

　　我记得很清楚，我们班子进行了讨论，问题是下边要怎么做。经过我们认真分析和讨论以后，我们的选择是面对挑战，勇敢地改革，在企业内部采取变化，我们用变化两个字，改革还不够。从那时开始，山东院人力资源改革与管理成了山东院的一个永恒的，一天都离不开的话题。首先我们做了如下几项工作，第一项工作就是要转变观念，让大家认识目前的形势，他的艰巨性，改革和不改革，可能导致的结果让我们的员工要面对。通过这种教育转变，让大家认识改革是企业发展的必然趋势和采取的必要措施。同时，形成同心，形成合力，这是第一点。

　　第二，要建立一条能进能出，能上能下的人才机制。那就是说喜欢的人我要叫他进得来，同时不适应企业的，或者不适合员工自己的这种可以出得去。

　　第三，要建立一套以人才价值评判为依据的分配机制，过去国有企业，在座同志们有很多忧国忧企业，也有是民营的，自己发展起来的企业，对国有企业是很大的问题。你这个人，过去我们都是员工是企业的主人，我们领导人都是为大家服务的，他们是主人，我们是公仆，这种概念对不对？在企业当中我觉得就有点问题。到底这个人在企业当中起多大作用，值多少钱，你在社会上这个人才价值多少，一定爱有很详细的评价标准，你说谁重要？司机说我不重要吗？我天天给院长开车，我要出了事故还有你的命。食堂的师傅说，我做饭特别重要，我做的不好，你天天拉肚子还能干活，这个长期的国有企业很难说对错。所以我们把这个问题，山东院进行了大讨论，到底山东院的人才价值评判的标准是什么？最后的结论，你这个人在你企业当中，你的贡献和你的能力，在企业当中所体现出来的价值，有的人到这儿没有用，有的人到别的行业，他是我企业需要的人才才是我的人才。这是一个评判标准。以这个评判标准来建立一套分配机制。

　　第四，以职位层级，还有业绩三位一体的考核动态管理的长线的管理和激励机制。第一个问题进出，第二个评判价值，我们的评判价值就是把山东院所有的职位分成二三百个职位，根据这个职位在企业当中，他有好多的纬度，在企业当中和社会当中，所体现出来的价值都是统一的考虑，这是一个。同时简单地讲分成几个级别，企业的关键层，按照我们很多专家的一些教授说，多年总结的二八理论，20%到30%的关键层决定企业80%以上的业绩。这些我们叫关键层。第二个叫骨干层，支持企业整个生产流程的必不可少的这些技术人员叫骨干层。

　　第三个配套企业核心流程的一些扶持工作和一些人员叫劳务层。第四个层就是弱势群体，因为我们是国有企业，我们要承担国家的一些责任，这就是我们在山东院整个，层级是什么？层级就是每个关键层分成不同的级别，骨干层八到十级，劳务层也若干级，这就是我们这几年一致围绕着四个方面的问题来开展人力资源管理的工程。通过这个工程的实施，应该说我们效果是非常明显，大家都说人文，我刚才说人和文，人是创造优秀文化，优秀的人可以创造优秀的文化，优秀的文化可以促进培养更多的人才，两者形成互动和互相迁移，可以打造出能战斗，团结的高直销团队，这个形成企业的软实力，形成核心竞争力。

　　我们认为山东院这方面工作有很多体会，时间关系，不能跟大家说太多，有机会可以再找机会交流。总体来说两条感悟，企业面对复杂问题的时候，第一个要面对，第二个要面对国家资产和国有企业负责的，第二个面对员工包括负责人的态度，我相信人文工程会做的好。谢谢大家。