作为直销代名词的戴尔走进零售商店开始"摆摊"

　　戴尔“摆摊”

　　曾作为直销代名词的戴尔，决心像其他PC制造商一样出来“摆摊”??走进零售商店。当网站上的图片变成柜台上的真机，电话里的导购变成面前的促销员，戴尔真能挽救其增长的颓势吗？

　　文｜CBN记者 谢灵宁 石磊

　　实习生 贺靓

　　北京，3月7日中午，将近1点。

　　尽管这位王姓促销员很耐心地给他介绍着，但她心里清楚，这笔订单距离真正达成还早，因为该款产品根本没有现货??最近，她已经数次面临这一情况了。

　　果然，这位已经决定掏钱的顾客，在被告知不能马上拿到货时，显得有些生气。小王开始试图劝说他在现场向戴尔公司下单，“一个星期之后，戴尔公司就会送货上门”??但毫无效果。

　　实际上，这款戴尔1420型号的笔记本，自春节以来在国美就普遍缺货了，“从其他店也调不来货，因为他们也没有。”小王说。

　　对于过去一直依赖网络和电话直销的戴尔来说，这种局面显然与其设想中的还有些差距。在它决心拓展线下零售渠道、把产品摆上中国最大的电器零售连锁店国美柜台上的第5个月??按照戴尔中国发言人张飒英对《第一财经周刊》的说法，“双方的合作仍尚待磨合”。

　　在过去的二十多年里，“直销”几乎就是戴尔引以为豪的代名词。自从1984年，创始人迈克尔?戴尔以1000美元创建了这家计算机公司之后，他的“直接向消费者出售PC，不通过零售商店”的想法，帮助这家公司有效地降低了成本??用户通过网络和电话下单，戴尔工厂根据用户的定制信息组织生产，一周后将电脑送达用户手中。通过这种方式，戴尔可以向用户提供价格比竞争对手更为低廉的PC。

　　这种低价直销模式一度使得戴尔获得了高额的利润回报，连续多年蝉联全球PC市场首位，但这种快速增长的情况从4年前开始出现转变的迹象。戴尔在中国和印度，乃至欧洲等新兴市场不断碰壁??由于许多消费者还不习惯网上购买的方式，戴尔的服务表现得不够灵活，被惠普、宏基和联想等对手陆续抢走了市场。

　　据国际知名调研公司Gartner于今年1月发布的数据，2007年戴尔的市场份额由上一年的15.9%缩小至14.3%，戴了多年的王冠被惠普（18.2%）抢去。这显然并不是由于用户需求缩减所导致的??2007年，全球个人电脑发货量较2006年增加了13.4%，但这一年戴尔的出货量仅增长了1.7%，而惠普则高达30%。根据戴尔2007年财报，其有近一半的收入来自于“金砖四国”（BRIC），即巴西、俄罗斯、印度和中国，因此它不得不直面销售渠道的问题。

　　戴尔用直销避免了昂贵的库存和中间渠道成本，但不断缩减的市场份额却告诉它，必须做出改变以便灵活地面对用户购买需求。于是，2007年1月，戴尔公司创始人迈克尔?戴尔重掌CEO大权之后，决心先拿销售渠道开刀。他宣称自己开创的直销模式“并不是一种信仰”，并开始积极地与零售商合作，比如美国的沃尔玛、百思买，中国的国美。

　　戴尔与国美的合作几乎是迫不及待的，据国美内部人士透露，谈判只用了不到3个月的时间。2007年10月，戴尔的样机正式摆到了国美的柜台上。但戴尔并没有采用惠普和联想等竞争对手与国美的代销方式，而是达成了一个独特的协议。

　　国美全部买断了戴尔为其定制的十几个配置机型??这些产品，用户在戴尔网站是购买不到的。比如，红色的XPS M1330笔记本电脑，和最初并不在国内销售的XPS One。

　　戴尔专门给国美定制的这些机型，经过大批量订货、生产后，货物存放在国美的仓库中。国美对戴尔产品现款现结，赚取其中的销售差价，而不收取进场费、促销员管理费，当然也不再收取任何“返点”。因为它根本就是在卖自己的产品。此前，只有屈指可数的大牌家电厂商才能享受这种特权。

　　这是一个看似双赢的合作??戴尔并不需要大动干戈，可以继续避免仓库和中间渠道的成本；而对于急于提高PC及电子消费类产品销售比例的国美而言，显然也找到了一个能够提供按需定制、应对消费者需求的合作伙伴，使其有了探索“入场费”以外的盈利可能。

　　对比戴尔所表现出的谨慎，国美对这一合作也显得小心翼翼。从去年10月开始，国美电器经营战略中心副总监陈艺勇就一直在斟酌，究竟要订购何种机型、订购多少，才能保证较高的周转率。因为电子产品的价格比家电下降得更快，如果货品出现积压必然会导致亏损。

　　目前，国美库存中的戴尔电脑平均周转时间是3.5周：一台电脑从戴尔进入国美库房，到送至消费者手中之前，最长只能在国美放置3.5周。放得时间越短，越不受产品降价影响；反之则可能直接侵蚀国美的利润。

　　由于戴尔为国美提供的产品，并不在其网站销售，有些是完全定制的，还有一些是原来在国外出售的（比如XPS One），这使得货品的再进货和调配，不可能像购买戴尔网站上的产品那样灵活。陈艺勇对《第一财经周刊》表示，国美与戴尔“正在尽量想法避免缺货情况。”

　　实际上，这像是一个先天的“缺陷”：在决定进货之后，扮演“分销商”角色的国美一次性向戴尔批量购买6000-7000台电脑，分配至500余家国美门店。各个门店都分到合适的货物数量，但在陈艺勇看来，这是难以实现的“几乎理想的”状态。

　　而戴尔也发现，与国内最强势的家电连锁渠道商打交道，难免发生冲突。在国美，各个门店摆放的产品月底在销售系统中进行盘点，摆放的样机如果连续数月的销量在同类产品中排名靠后，则必须换 >> 货；戴尔却希望在卖场中进行更多展示，这样的优胜劣汰制度显得有些“急功近利”，直接导致了各地国美门店中戴尔样机品种的不平衡。部分门店在摆货之后却发现滞销，不得不进行调换或者干脆撤柜。

　　这导致了戴尔的很多样机甚至不能被摆上柜台。截至3月底，离北京国美双井店不到半小时车程的国美劲松店，只有一款戴尔笔记本电脑的样机在展示；国美中关村店的展示则较为全面，有将近10款产品；但在上海长寿路651号1-5层的国美上海旗舰店，戴尔样机却只有5种??3台笔记本电脑，2台台式机。

　　当然，如果用户有足够的耐心，可以等待一周后拿货的话，也可以在国美促销员的帮助下，购买戴尔网站上的产品??目前，国美有25%的戴尔PC是通过这种方式销售的。但这显然不是国美最想看到的方式，尽管戴尔也会为此返还部分利润给国美，但陈艺勇承认，这与自己定制机型的利润比较起来“要小一些。”

　　所以，一心想要扩大零售渠道销售量的戴尔，对于在国美配备促销员的事情，显得比联想和惠普等公司更为着急。眼下的情况是，在已经摆放了戴尔电脑的500家国美门店中，有将近三分之二的门店没有出现专门的戴尔促销员，而是由来自国美的“PC产品促销员”销售戴尔电脑，同时他们也在销售其它品牌的产品。

　　与销售渠道成熟的惠普、联想和明基等竞争对手相比，戴尔目前还只能依赖国美这样的零售渠道商。明基的一位渠道经理对《第一财经周刊》表示，大多数拥有自己零售渠道的厂商，进驻国美的更多目的还是在于展示，以此吸引新增客户。

　　但戴尔不一样。国美是戴尔开拓零售市场的第一块阵地，它比任何品牌都需要自己的专门促销员??他们不仅要在现场推销戴尔电脑，还要熟练地指导顾客向戴尔公司下单。

　　但是，这样一来，戴尔将不得不为此付出更高的成本：假设500家摆放了戴尔电脑的门店中，都派驻了一至两名戴尔促销员的话，就意味着戴尔中国必须管理一支近千人的线下销售队伍，在未来这个数字可能还会继续增加。这是戴尔的新挑战。除了成本问题以外，这样一支销售队伍的激励和培训，也是惯于直销的戴尔公司从未做过的事情。

　　目前，戴尔暂时采取了“重点打击”战术??对那些人气、地理位置特别好的国美门店派驻专门促销员。张飒英说，戴尔正在抓紧培训专门的促销员。

　　各种各样的问题摆在戴尔面前，其与国美的合作还称不上完美。它需要另一份合同、更深入的合作来保障。3月20日，戴尔公司董事长兼CEO迈克尔?戴尔来到北京。在他的日程表中有一件极其重要的事??与国美电器董事长黄光裕“密谋”进一步合作。

　　迈克尔?戴尔向国美争取到了更为优惠的条件。据《第一财经周刊》了解，一个可能推出的举措眼下并未宣布，国美将为戴尔提供更有针对性的铺货：一级城市铺高档的配置，二三级城市铺经济型配置。

　　目前，戴尔在国美门店中，每个月的销售额平均为1亿元，这一数字是惠普的75%。戴尔希望在国美第一年的销售额可以达到15亿元。

　　跨进了零售门槛的戴尔发现，需要解决的问题不止一件两件。在过去直销的过程中，滋生了大批的灰色渠道??一些代理商以大客户的身份拿货之后，再层层倒手，最终将其以比网站稍低的价格零售给终用户。

　　河北人李长柱便是灰色渠道中的一环。他在中关村开了一家名为“宏达数码”的公司，“基本上什么样的电子产品都倒腾过，也包括戴尔电脑”。李长柱一般都是从“上家”拿货，而这些“上家”又往往是以大客户的身份、以优惠的价格从戴尔直销网站上批发拿货。

　　这也在无形中影响了戴尔的销售。戴尔无法杜绝灰色渠道的产生，只能寄希望在零售化的进程中，逐渐招安这批渠道商。

　　数月前，戴尔宣布针对三级以下城市推出“千店计划”??加入此计划的PC产品门店，将被“包装”为戴尔的形象店，出售其消费类产品；戴尔与这些店主将签订相关协议，给予一定的利润返还。现在推广的城市已拓展至1200个。

　　据本刊获得的消息，3月27-28日，戴尔在成都世纪城州国际酒店秘密举行了一场“渠道合作伙伴研讨会”。戴尔的商用产品将全面引入代理制。不同于此前“网上销售推广商服务供应商”，新计划将允许合作方直接兜售戴尔电脑。

　　另有消息称，继与国美的合作之后，戴尔还将与五星电器签订合作协议??五星将有可能从五月份正式开始，在其主要城市的核心门店面开始销售戴尔产品。戴尔将全面展开一个全新的渠道策略。