大公司如何解决设计问题

　　大公司如何解决设计问题

　　中国制造从“制造”公司向“设计”公司艰难转变。

　　文｜CBN记者 王泓超

　　3月3日，意大利米兰，一场别具一格的流行趋势发布会在这个时尚之都举行。这一次的主角不是时装，也不是跑车，而是海尔一款三门冰箱。

就在1个月前，这款新品冰箱刚刚摘取了世界三大工业设计奖之一 ??德国“红点”大奖。此前，欧洲冰箱一直保持着单门、双门或多门的传统外观设计，海尔希望这款以抽屉式设计、不锈钢外观等为差异化卖点的三门冰箱能够获得挑剔的欧美主流消费人群的认可。

　　现在，无论是把目光投向全球市场的海尔，将全球总部设在美国北卡罗莱纳州罗利市的联想，或是地处广东的某家不知名的医疗设备制造商，设计已经成为中国公司最为关注的话题之一。

　　中国最大的体育用品制造商李宁公司3年前便开始着手组建他们的国际设计团队：在香港，他们设立了设计研发中心；在美国，他们签约了曾为耐克和彪马设计运动鞋的DRD设计公司；现在，被美国《商业周刊》评为全美三大设计公司之一的ZIBA公司正在为李宁制定新的设计战略，并将于2009年开始执行。联想是最早拥有设计部门的中国公司之一，在收购IBM个人电脑业务后他们成为一家真正的跨国公司。去年年底，联想全球创新设计中心开始对北美消费者的消费习惯和需求进行调查，希望从中找到下一代产品的设计灵感。

　　作为中国创新设计红星奖发起人之一，中国工业设计协会理事、北京工业设计促进中心主任陈冬亮能够看到许多公司在态度上的转变。红星奖是中国工业设计界最有影响力的奖项，由中国工业设计协会和北京工业设计促进中心在2006年联合发起，在过去两年的评选中，参选企业从200多家增加到455家，申报产品从400余件增长至1800件。“国内企业的设计意识已经有了很大提高。”陈冬亮说。

　　这种转变在最近一两年尤其明显。“不管是大公司还是小公司，他们（对工业设计的认识）都在进步。”中国工业设计促进协会理事长朱焘在接受《第一财经周刊》采访时说，“企业增加对工业设计的投入，建立专门机构，专业的设计机构大量产生，国外的设计机构也都进入中国，这对中国企业有很大影 响。”

　　迫使中国公司转变的最主要原因在于市场变化。过去，你可以依靠庞大的销售网络、低廉的价格、可靠的质量或者体贴的服务来吸引消费者，而现在人们不仅需要产品，还需要你用心地把产品提供给他们。在众多功能、价格相差无几的产品中，消费者总是去寻找能让他们一见钟情的产品，并且愿意在可承受的范围内付更多的钱。明基自创品牌BenQ的设计中心总监王千睿称之为产品与消费者之间的“情感共鸣”。“将产品设计反映在生活形态与趋势上，让产品变得不仅是用品，也是生活方式和品味的象征。”他 >>说，“这不但推动BenQ品牌成功跻身中高端市场，同时也可令BenQ产品的价格定位比没有设计优势的同类品牌高出20%至30%。”

　　事实上，以海尔、联想、华硕为代表的一批中国公司近年来已经多次获得三大国际设计奖（IF、IDEA、Red Dot）。朱焘将这一类公司称为“中国工业设计的先行者”，它们的共同点是起步早，对工业设计有着很好理解并且得到了认可。但对于数量庞大的中国制造公司来说，它们并不具有代表性。大多数中国公司在制造过程中应用了工业设计，但还远达不到知其道用其妙的程度，还有一些公司对工业设计存在误解，比如把工业设计等同于外观设计。陈冬亮回想起1995年北京工业设计促进中心刚成立时，他们的主要工作是利用为企业做项目的机会传播设计观念，“而现在，企业管理者应该知道，设计不是搞艺术创作，设计是可以学习的”。

　　以设计为导向

　　联想公司的很多产品线已经不再把创新作为惟一目标，而是从品牌整体性的角度去设计和生产。                            

　　联想和海尔在2007年不约而同地将设计部门的主管提升为集团副总裁，设计人员由执行层进入公司的决策层意味着在制定公司战略的时候，设计思维将能够发挥作用。“一个企业要想最大效用地使用设计，用好设计的力量，它应该把设计放到战略的层面上。”上海桥中设计咨询管理公司（CBI）的创始人黄蔚认为，中国的工业设计正在经历从美观型到战略型转移的过程。

　　在联想全球创新设计中心设计总监李凤朗看来，2005年并购IBM的个人电脑业务部门在联想对设计的理解过程中是一个分水岭：在此之前联想更关注的是创新，而在此之后联想必须思考的是如何在一个品牌下进行设计和运作。在这样的思路下，联想的很多产品线已经不再把创新作为惟一目标，而是从品牌整体性的角度去设计和生产，用流程来保证产品和用户需求的一致性。曾获得德国IF设计大奖的天逸F20笔记本电脑，以及今年获得CES2008最佳产品奖的IdeaPad U110笔记本电脑，正是在这样的机制下诞生的。

　　明基公司在创立自有品牌BenQ之前，专门从事OEM（委托制造）和ODM（委托设计制造）业务，无需面对终端消费者，因此整体设计思路围绕制造进行，设计工作就是为工程师完成的产品设计一个外观。而BenQ在品牌创立之初就设定了“以设计为导向”的战略，“我们的设计部门要参与到整个价值链创造的过程中。”BenQ设计中心总监王千睿说。

　　黄蔚也认为中国公司由制造转型为创造，最重要的就是提高战略远见，“具备前瞻性的眼光，而不是追着潮流走”。

　　管理设计的链条

　　设计管理通过寻找设计资源、管理设计资源以及制定设计流程和战略，为公司战略远景服务。             

　　桥中是国内第一家专注于设计管理的咨询公司，曾为中国最大的儿童用品制造商好孩子公司重新 >>规划研发中心，帮助他们搭建设计中心的架构、理顺业务流程、战略定位和架构，在实施过程中提供培训，推荐好的合作伙伴和设计人才。这些服务都是围绕着设计管理者的需求来进行的。

　　桥中创始人黄蔚认为好的设计管理需要在组织内部解决三个方面的问题：将设计管理的目标同商业战略结合起来；管理好那些产生好点子的设计人才；培育积极应变市场的创新流程和凝聚各方力量的创新文 化。

　　设计管理对于中国公司是个新课题。设计和设计管理之间的关系就像一步棋和一局棋，设计管理为公司战略远景服务，通过寻找设计资源、管理设计资源以及制定设计流程和战略，把公司的经营策略、管理思想融合到具体设计项目中。像摩托罗拉在V3手机取得成功后，又推出了一系列具有相似设计的产品，使他们在消费者心中形成了一个持续、积极的形象，这便是设计管理在实际工作中所起的作用。

　　寻找创新文化基因

　　创新文化就像人体的肺，起到吐故纳新的作用。                                

　　在耐克公司，设计师们在工作中拥有诸多“特权”，其中一项称为“做梦许可证”。每位设计师拥有独立的工作空间，他们称之为“狗窝”，房间里有各式各样的图画、奇怪的卡片、卡通书、老式玩具、运动器材原型、怪异的阿拉伯或荷兰鞋。每当设计师找不到灵感的时候，他就可以在房间里睡上一觉，看两本卡通书或者做点自己喜欢的事情，好的创意往往就是在这个时候产生的。

　　联想创新设计中心在面试新员工的时候通常会问的一个问题是：你喜欢什么体育运动？运动是这里的一种文化，他们有不同体育项目的俱乐部，在周末休息的时候组织集体活动。中心的管理者相信喜欢运动的人大都精力充沛、热爱生活、具有团队精神。

　　创新文化就像人体的肺，起到吐故纳新的作用。一个公司的设计部门如果出现关键人员流失、经验无法积累、沟通受阻，往往可以从这个方面找到原因。例如，人们通常不会意识到设计师是一个不善沟通的群体，而设计概念本身也难于表述。当自己的想法、作品得不到认可时，设计师会归咎为对方的审美取向，而不去思考如何改进自己的陈述技巧，这样一来，好的创意有可能被束之高阁，沟通障碍有可能导致整个项目失败。面对这样的问题，华为公司曾为设计人员提供创新沟通方面的培训，让设计师学习如何通过语言和文字准确地表达自己，而通用汽车泛亚设计中心则为经理层安排集体户外活动，来增进同事之间的了解。

　　设计的执行力

　　注重流程的设计方式受到大多数公司的推崇。                                  

　　对于中小规模或处于行业上游的公司来说，设计通常只是一种购买行为??将设计外包给专业设计公司。在国际上，设计外包仍然是主流，即便是那些拥有设计团队的公司在一些项目上也会寻求外部合作。“两种方式并没有优劣之分。”陈冬亮认为，长期专于某类产品的设计会让他们的设计人员偶尔感到灵感枯竭，而设计外包通常会遇到沟通问题，你雇佣的设计公司未必能够完全按照你的想法去设计产品。

　　在设计的执行上，苹果公司的首席执行官史蒂夫•乔布斯和首席设计师乔纳森•伊夫相信依靠设计师的个人品位、技巧和直觉可以更好地完成工作。而另一种则依靠设计师、工程师、管理人员等跨学科专业人士组成设计团队来设计出预期销量更好的产品。然而这个世界上没有足够多的设计天才，所以后一种注重流程的设计方式才会受到大多数公司的推崇。

　　黄蔚曾在海尔集团设计中心、美国通用电气设计顾问公司任职，目前还担任IF中国设计奖的评委，她在观察一些大公司的设计工作时发现，对流程的管理和控制是他们成功的关键。

　　设计流程被许多人理解为一条线，从发现市场的机会到设计概念，从实现产品到上市销售，一个项目就此画上句号。黄蔚认为好的设计流程是循环的过程，上一个项目的市场反馈以及对这些信息的整理会成为下一个项目的创意来源，终点变成了起点。循环流程有利于产品改进和保持延续性，但对设计人员的要求更高。

　　如今的设计人员不再是过去被称为美工、外观设计师的那一群人。在设计产品之外，他们还要肩负起打破市场部门与设计部门分割的任务，他们参与的不是某一部分工作，而是从产生设计概念到反馈信息整理的全部工作，表达自己，影响别人。