中国平安保险（集团）股份有限公司申报表

企业名称：中国平安保险（集团）股份有限公司
管理创新成果：后援集中作业模式

创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

成果的主要创造者及其简介

    马明哲先生：1994年7月和2001年4月分别出任公司董事长和首席执行官至今。马先生是全国政治协商委员会委员。自1988年3月平安保险公司成立以来，历任公司总裁、董事、董事长等不同职务。此前，马先生为招商局蛇口工业区社会保险公司副经理。马先生获得中南财经政法大学（原中南财经大学）货币银行学博士学位。

    张子欣先生，43岁，自2006年5月出任平安集团执行董事至今，并自2003年10月和2003年2月起分别出任平安集团总经理（首席营运官）和首席财务官至今。张先生于2000年2月加入平安，历任公司董事长高级顾问、首席信息执行官、副总经理和首席财务官。此前，张先生从1993年到2000年任麦肯锡公司管理顾问，后来成为其全球合伙人，主要为亚洲各国金融机构提供咨询服务。张先生获得英国剑桥大学资讯科技博士学位。

    顾敏先生，先后就职于麦肯锡咨询服务公司、中国平安保险集团，目前任中国平安保险集团发展改革中心副主任兼集团运营管理中心总经理。

成果创造的起点时间及其在企业的应用范围

    “中国平安保险集团全国客户服务及运营技术中心”简称“平安运营管理中心”,是中国平安后援集中运营的大平台，更是全国第一家大型综合性运营管理中心。中国平安于2004年启动建设全国后援管理中心，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳12000人办公，为全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。
    运营管理中心包括个险核保作业部、人身险理赔作业部、车险两核作业部、财产险两核作业部等8个部门。运营管理中心的职能主要是为整个公司建立一个高效率、以客户为中心的运营平台；规划并实施综合金融服务计划，为客户提供具备综合资源优势的服务。运营管理中心服务于人寿保险、财产保险、证券、投资及银行等客户群，以及为客户群服务的销售渠道。
    运营管理中心，可实现中国平安全国3000多个分支机构的后台作业和服务的集中统一纳入，促进中国平安在全国实现服务的标准化，各分公司的客户资源可进行共享，后台的运作将按照规范统一标准进行。同时，可降低成本，并有效降低风险，增强公司在同业中的核心竞争力。

管理创新成果形成的背景及驱动因素

    加入WTO以来，中国金融业的开放逐步推展，中国金融企业的发展也从最初“狼来了”的自觉自警，开始积极融入到全球竞逐中。但在无边界的金融竞争中，中国金融业如何面对国际金融公司多元化、混业经营的优势，以低成本、高效率的优质服务抵御这股冲击？
中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险(集团)股份有限公司，已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后，平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略，对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设，2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发，中国平安最终完成系统性的核心流程再造，建成了完整的集中运营管理体系，为集团的战略发展完善了重要的一环。
    长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。
    相比而言，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的变革，它将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。因此，随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。
    中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地逾300个城市中均建有后台运营。但这些后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力雇佣成本。最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。
    因此，为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，特别是2003年，中国平安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构，顺利完成大金融控股集团的重构计划，并于2004年在香港上市后，如何顺应现代金融业集约化管理的趋势，形成花旗银行、汇丰银行的大金融架构和能力，成为摆在中国平安面前的迫切议题。

管理创新的操作模型（理念）、形成经过及具体实施方式

    中国平安通过旗下各专业子公司共为3,800多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项多元化的金融服务，这些对后台运营带来了非常高的要求，需要平安对现有的运营模式转型，重新规划和建设集团后援平台，进行一系列的流程改造。
    2002年和2003年，平安的部分管理人员造访了汇丰在巴西的后援中心，导入了外部经验，开始筹划集约化的后援平台建设。2004年，马明哲新年致辞中表示：“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”（简称“运营管理中心”）建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳12000人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。
    为了实现“以客户为中心，以产品和服务为核心”，运营集中是中国平安信息化系统再造和流程变革的一个重大战略措施。它通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。
    集中运营作业系统主要分为六大模块，如图1所示。其中：

    客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；
    共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；
    专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；
    第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；
    运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；
    最后，政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

管理创新成果在企业实践中的效用

    运营管理中心的建设使中国平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。目前，中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，有助于避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。
    后援集中作业模式为中国平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。在该平台下，中国平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的。这有利于中国平安实现产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。
    从现代金融业发展的趋势看，改变传统的总分体制的组织架构，将分散的资源向集团总部靠拢，有利于金融企业转向集约化管理模式，为客户提供统一而标准化的产品与服务。从这个意义而言，中国平安的后援集中作业模式具有较强的先发和启示意味。目前，从保险行业而言，中国平安的运营管理中心尚属首创，而其正式运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可，曾有麦肯锡全球资深董事表示，“平安的运营水平超过了我的很多美国客户”。
    在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后，今年平安已经开始筹划在成都建设第二后援中心。而在中国平安之外，2006年以来，太平人寿、中国人寿等多家同业机构也纷纷跟进，开始启动全国后援中心的建设，以期通过后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合，“同时通过数据链接和资源共享，降低公司运营成本，提升管理效能”。

管理创新成果的社会影响力及其在同业或非同业中的推广经验与反馈意见

    从行业层面看，建立运营管理中心在我国金融机构中还属首创，带来的卓越的运营效果成为国内行业的典范，同时也得到国内外同业和专家高度认可。全国运营管理中心自2006年正式投入使用，成为全国第一家大型综合性运营及服务处理中心，总体规模位居亚洲首位，达到国际领先水平。