走向快乐公司

　　张春燕 本刊主笔

　　今天的企业面对着一个社会巨变、潮流奔涌的时代，不同代的员工存异共处，不同的人生观和世界观前所未有地多元化。随着个体权利和愿望得到越来越明确的表达，企业为个人提供的满足感与个人期望和需要之间的距离越来越大，难以衡量的主观快乐由此成为企业家不得不正视的东西??是否能够建立能够容忍差异、消弭冲突、尊重个人、富有弹性、汇聚个体智慧的快乐组织，是企业面对的重要命题。

　　这个命题之所以重要，原因很简单，因为快乐的员工是最好的员工。他们往往工作效率更高，也能够为顾客提供更优质的产品和服务。而不快乐的员工，不仅会给企业的生产率带来负面的影响，甚至会和企业对簿公堂，更为严重的是，他们还会发生自残、自杀的极端行为。

　　对绝大部分在为生存而奋斗、为与西方企业竞争而努力的中国企业来说，建设快乐组织似乎显得奢侈。但在我们这个充满突变和颠覆一切的年代，快乐组织也许是我们打开未来之门的钥匙之一。

　　快乐缺失的公司

　　如果曾有企业家或者管理者问询过他的员工：“你快乐吗？”这种情况的发生或许比流星雨更加罕见。许多企业普遍罹患一种慢性疾病??“快乐缺失症”，这种疾病看上去不足以致命，却可以缓慢消蚀公司的活力、魅力以及财务数据。

　　盖洛普公司的调查说，员工不敬业和毁业带给美国3000亿美元的损失，带给日本2000亿美元的损失，带给新加坡54亿新元的损失。另一方面，人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”发现，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。沃顿商学院金融学教授艾利克斯•爱德蒙（Alex Edmands）在他最新的研究论文中的结论更加令人惊异：受到员工好评的公司，其收益达到了市场平均水平的两倍以上。

　　虽然快乐是一种个人的内在感受，难以量化和界定，但员工满意度、对公司的好评度、敬业或毁业和员工快乐感之间存在逻辑关系：乐于毁业的员工显然不会太快乐，快乐的员工倾向于毁业的概率更小；满意度高的员工显然在工作中更容易快乐，快乐的员工更容易对公司感到满意。

　　对高端人才来说，快乐则更加重要，甚至成为工作的主要驱动力。冒着法律风险跳槽到Google的李开复在谈到自己为什么离开微软时说，加盟Google实际是受了很多朋友的影响，他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满活力，还把工作当成一种享受。上班三天半之后，李开复又说：我为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在Google，我可以找到久违的激情。

　　如果微软也不是快乐的公司，那么，将华为称为“一家痛苦的公司”可能并不过分。

　　据《南方都市报》的不完全统计，2年内的华为员工自杀和猝死高达6起。在天涯论坛上，一位华为员工称华为已经有38名员工非正常死亡。虽然这种统计很不可信，但华为员工的极端行为显然不可以用偶然性来解释。任正非也在写给员工的信中，不无心痛地承认：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多。”

　　在各种程度的不快乐公司中，华为可能是一个比较极端的个案，最大程度地集中了时代浪潮更迭及代沟的冲突和压力。当不同时代的人、不同的价值观、不同的思维方式、不同的生活方式、不同的压力承受能力、不同的预期和愿望之间的冲突变得无法调和时，弱势无力的一方最终放弃了自我拯救，寻求终极解脱。

　　一切技术和环境的冲突，最终都内化为人们在精神上的冲突。这种冲突既令任正非这样信念坚定、性格坚毅的超人感到困惑，更对年轻稚嫩的80后工作者产生了巨大的压力和适应的困难。

　　考察一下1944年出生的任正非所秉持的信仰和价值观，再看看80后企业家所代表的人生态度和追求，我们可以管中窥豹：在这个商业世界中，是什么导致华为的快乐缺失，什么又构成了新潮公司的快乐观。

　　艰苦奋斗

　　2006年7月21日，华为公司内部刊物《华为人》报上刊登了任正非题为《天道酬勤》的文章。与“狼文化”、“床垫文化”一脉相承，文章比较清晰地阐释了任正非艰苦奋斗的信念。

　　这是任正非自己提出的问题：“华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。一些人对此感到不理解。他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？”

　　任正非的答案是非常坚定明确的，在同一篇文章中他反复耐心地强调：

　　“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本??艰苦奋斗。”

　　“艰苦”是任正非和华为所面临的时代背景，但这种历史背景进而演化成一种态度、工作观和人生观。这种精神和态度使企业非常自然地倾向于“命令??支配”的管理模式、单向灌输而非双向交流的沟通方式、重工作轻生活的失衡导向、僵硬集中的决策模式。

　　任正非和华为的奋斗精神和所付出的卓绝努力从来都令我们动容，华为在过去所取得的杰出成就，在很大程度上就归功于这种艰苦奋斗的文化，然而，在多元化甚至去中心化的社会氛围中，任正非所坚信的艰苦奋斗精神和华为公司的类宗教文化是否还会像以前一样具有实践意义上的普遍性？这是一个值得讨论的问题。

　　快乐奋斗

　　一位很酷很低调的名叫戴志康的80后企业家，在评价电视剧《士兵突击》时说：“这部电视剧没有倾向感，这点是我很欣赏的。国内的影视作品，总喜欢通过屏幕描绘一个个模范，观众应当向谁谁谁学习，这让人很不爽。学习谁不学习谁是观众的事情，观众有大脑，不需要编剧和导演在那里瞎忙活。其实片中所有人都不是完人，每个人身上都有他的可贵精神，而这些精神仿佛又离我们很近，稍稍一踮脚就能够得着。”

　　这段评价隐含了这位80后企业家的观念和态度：尊重个体的内在需求和选择、个人有选择和价值判断能力、注重个体感受、解构权威、乐于学习、人的成长在于“学”而非“教”。这种观念和态度，解构了任正非式的集体主义和艰苦奋斗精神。

　　戴志康创办的“康盛创想”颇为成功。从他痴迷电脑、执意创业的历史来看，我们没有理由说戴志康比起前辈企业家来不够勤奋，不曾努力奋斗。我们只能说，戴志康所遵循的奋斗是快乐奋斗，是以兴趣为导向的奋斗，他的奋斗动力是把事情做到最好的欲望，奋斗目标是实现自我价值。“做自信快乐的人”是戴志康的主张。

　　快乐奋斗也是多数70后企业家普遍的观点。不过，70后的企业家并不爱思考“主义”，他们大多拥有技术背景，以自己的知识、智慧和抓住机会的能力在商业世界里脱颖而出，朴实、务实、灵活、简单、平等、注重效率，也更愿意从人性出发进行企业管理。如果问他们关于快乐公司的问题，他们会回答：快乐是一种态度。

　　艰苦奋斗与快乐奋斗

　　任正非所代表的精神信仰与新人类所秉持的价值观，其根本分歧并非在“奋斗”上，而在于是否一定要抱有“艰苦”的态度。其观念冲突并不在于是否需要奋斗，而在于对奋斗路径的选择：华为坚持向左走，新人类们要向右走。

　　如果在“奋斗”之前加上“快乐”这个定语，那么“奋斗”就会变得易于被新进入企业的年轻人所普遍接受，“奋斗”所必然包含的克服困难、辛勤劳动和努力的过程也变成了一种愉悦的体验。简而言之，艰苦奋斗是通过痛苦的途径抵达幸福，快乐奋斗主张通过快乐的路径抵达幸福。

　　这是两种不同的思维方式和价值、情感体验，背后则意味着不同的管理模式和文化。

　　当我们进一步追问：是什么造成了“艰苦奋斗”与“快乐奋斗”的殊途时，我们又会看到时代和环境差异所导致的对人性的理解差异。毛泽东时代的思想改造、灵魂改造是任正非们的成长背景，这可以让我们理解，任正非为什么会打造一个精神框架，把人都塞入这个框架，即使是付出惨痛的代价也在所不惜。任正非为培养人才而进行的“几起几落”的磨练，就体现了他的思维特点。

　　而快乐奋斗则依据人性的需要来打造组织和建设文化。70后企业家陈天桥在讲到其探索的游戏式管理哲学时说：“我觉得游戏式管理的哲学有三个关键词，第一个是人性，我们强调个体的人性；第二个是乐趣；第三个是和谐。人性是基础，人性有很多种，人性有善恶，但是我们认为能够让一个组织健康发展，就是要挖掘出人性的乐趣，然后由个体的乐趣转化为组织的乐趣，这就是和谐。”

　　在任正非看来，人可通过各种方式加以控制、改造、驾驭，从而使其符合华为的需要。在新生代企业家看来，人具有自我判断能力、能够自我驱动和自我管理、人的个性特点需要被尊重。

　　恰如《西方艺术史》那段描述艺术最初表达方式的文字：“软粘土上的指纹，以及像卡斯蒂洛洞穴（西班牙）中那样，以手掌为模，喷色后留下的4万年前的印记，表明人是如何执意要留下自己的痕迹，要在围绕自己的世界上放上自己的记号。因此，我们从起源之处就可以找到艺术家的那种主要动机：通过打上记号而投身于世界和把世界据为己有。”企业采取快乐还是痛苦的方式来管理员工，在深层次上取决于企业家和管理者如何把握人性。

　　走向快乐公司

　　Google已经开启了快乐公司时代：带着台球杆到处晃的程序员、嚼着五彩糖豆的助理、免费的健康食品、果汁、小零食、洗衣服务、头发造型服务、按摩服务、健身教练、沙滩排球、桌上足球、滚轴冰球单轮滑板车、自带的宠物……构成了Google“校园”中的常见场景；员工可以每周把一个工作日拿出来做自己感兴趣而非老板感兴趣的事情；数百万美元的内部创业奖励；当然，还有高薪、股票和期权。

　　Google冲击波以及其所代表的趋势，开始影响到一些中国公司。在中国福州，网络游戏公司网龙是一家富有个性、崇尚快乐的公司，这家公司所探索的管理模式也许会成为将来的管理趋势（见后文）。

　　企业界的时尚先生潘石屹在他的新书《我用一生去寻找》中写道：“在公司里，在新世界（指正在到来的信息时代、扁平世界）中最重要的资本一定是智力、智慧，公司的领导人如果采用家长式、行政命令式的管理模式，这个公司智力资本的质量一定会很差。因为公司的智力同样分布在每一个员工身上，作为公司的任何一级领导，都是一个启发着和服务者。同样要有餐厅服务员一样的服务意识，启发和挖掘公司每一个同事、办公室每一个角落的智慧。为了这些智慧，办公室需要营造良好、舒适的气氛，有可口的小吃，有香浓的茶和咖啡，有单独静想的地方，有相互讨论的各种大小会议室等。有了愉快的心情，才可能有创造力……我们公司刚刚搬了新办公室，就是按新世界公司的模式来营造的，希望公司的同事们喜欢。”

　　这些尝试只是试探性的和初步的。对多数传统公司而言，它们面临的是走向快乐公司的转型挑战。

　　转型挑战

　　快乐公司不仅仅意味着新生代企业的诞生和成长，也意味着已获成功的传统公司要适应这个巨变的时代。

　　我们所处的时代是一个工业文明正在瓦解和陨落的时代。在至今还不过时的《第三次浪潮》里，阿尔文•托夫勒把迎面而来的新时代、新文明称为“第三次浪潮”（相对农业文明浪潮和工业文明浪潮）。第三次浪潮的冲击将会在经济、政治制度、价值观、生活方式、精神领域产生深刻的解构和创造性的重组。

　　大部分公司是被裹挟着进入第三次浪潮之中。当传统公司在努力追赶西方工业文明，竭力适应工业文明的制度、规则、价值观和生活方式的时候，新文明却已经开始冲击历经痛苦才建立的初步稳定。大部分公司不得不在恐惧和困惑之中，既不懈追求工业时代的成果，又努力追赶新时代瞬息万变所蕴含的可能性。

　　在过去30年中，成功的中国企业多在努力实践着工业文明的标准化、制度化、专业化、集权化；但就在与西方工业文明日益接近的时候，信息技术尤其是互联网无所不在的渗透，使多样化、个性化、民主化、分权化的力量开始强大。

　　在这样的背景下，以华为为代表的传统企业向快乐公司转型是很大的挑战??这也是企业价值观和管理模式的变革。投资在员工快乐上的成本会减少公司的短期收益，但在此方面，公司如果短视，它们就会失去未来。尽管员工的快乐价值不一定能够直接测量出来，但最终，这种“无形”的资产定会反映在“有形”的收益上。