南车集团总经理赵小刚详解"老"国企创新与瘦身

　　南车集团总经理赵小刚

　　详解“老”国企创新与瘦身

　　汪时锋

　　编者按

　　改革开放30年来，国有企业也历经并购重组，在布局与结构调整中向主业集中，向核心企业集中，国有企业新价值也在浮出水面。

本报继去年推出“国企新价值”系列报道之后，今年继续对典型国有企业在技术创新、成本控制和“走出去”参与国际竞争等方面进行深入解读，是为“国企新战略”之缘起。

　　“中国有很多企业都提出来做大做强的口号。做大比较容易，只需通过不断投入资本扩大规模，但做强则并不容易。特别是对于老的国有企业而言，必须要靠创新和瘦身。”南车集团总经理赵小刚说道。

　　作为中国最大轨道交通设备制造企业的带领人，赵小刚雄心勃勃地提出：在2010年要跻身行业内世界前三强。

　　“以我为主”

　　中国已经成为世界上最大的城市轨道交通市场。2010~2015年间，中国规划建设的城市轨道交通项目总里程达1700公里，总投资在5000亿元以上。

　　在车辆行业干了30多年的赵小刚明白，中国城市轨道交通装备制造业推行国产化政策对于国内企业来说是个机会。中国城轨车辆制造虽然已经取得巨大进步，但面对国外厂家的激烈竞争，国内厂家要把握住机会，仍需在自有技术上继续努力。

　　要登上前三强的宝座，赵小刚的策略是 “技术报国”、消化吸收。正是在这样的策略指导下，近年来南车的创新能力大大增强。

　　备受关注的高速动车组，80%由南车制造；近年来在国内市场频频亮相的高速、大功率、交流传动高端产品，均由南车率先推出。

　　去年年底，南车又自主研制出了中国首列时速300公里及以上动车组；同时全面启动了完全由我国自主化的时速350至400公里高速列车的研制工作。

　　无论是在轨道制式、线路条件还是自然环境上，我国铁路都有自身独特的国情、路情。在赵小刚看来，消化吸收本身就是一个再创新的过程，需要“以我为主”。

　　据统计，由南车集团制造的CRH2型时速200公里动车组，在轮轨关系、弓网关系、车体外形、旅客界面和车内环境控制设计上的适应性自主创新就达到80余项。南车集团“以我为主”进行全面的改进、优化与创新，不仅满足了中国铁路与中国旅客的“个性需求”，而且牢牢掌握了技术的话语权。

　　事实上，技术引进吸收的背后也充满了勇气和智慧的博弈。

　　面对国外企业频频以技术输入的方式向中国市场渗透，赵小刚冷静地分析指出，跨国企业利用技术进入中国市场，是出于考虑全球战略布局，他们往往就是希望能够掌握控制权。

　　在赵小刚看来，一些国企在走“以市场换技术”的路子时，往往拿来技术就用，忽略了对自身技术创新能力的培养。简单的“拿来主义”会让企业失去技术创新的主导权。

　　南车集团在引进技术中注意掌握三个要点，一是在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场；二是引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入，不应让企业沦为拥有核心技术的外资企业的装配工厂；三是引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。

　　接受采访时，赵小刚不断强调：“一定要保持引进过程中企业的研发队伍不散。” “技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育。”

　　“1994年，我们仅在株洲地区流失的科研人员就达上百人，这些人纷纷跑到深圳等经济特区发展，时称‘孔雀东南飞’，”赵小刚介绍说，“随着企业在激励制度上的改革，目前已经在全集团内聚集了上万名科研人才。”

　　目前，南车集团引进技术与消化吸收所投入费用的比例为1∶3。赵小刚表示，这个比例相对发达国家少一点，但是考虑到我国研发成本较低的国情和企业实际，对南车集团来说是合理而有效的投入规模。

　　性价比优势

　　“轨道交通装备制造是技术集中、资本集中、人力集中的行业，我们既有中国企业的成本优势，又达到了较高的技术水平，综合起来就是我们常说的性价比优势，所以并不十分担心人民币升值的风险。”赵小刚笑着解释说。

　　赵小刚表示，在现有的出口远期协议中，有的两年期合同已经按照较低汇率水平签署，但客户依然络绎不绝，因为南车集团的技术和成本优势已经成为企业产品的核心竞争力，强化了企业的议价能力。

　　令赵小刚自豪的性价比优势的一个重要来源，是南车集团最近几年重组整合和科学管理所取得的成效。

　　2000年9月，南车集团从原中国铁路机车车辆工业总公司中分立重组时，下属24个子企业，分布在全国10个省市。如果算上三、四级甚至更下一级企业，当时南车集团所属的企业总数多达400多家。

　　面对如此众多的企业，加上生产品种多和生产周期长的特点，改进管理手段、提高管理水平、强化内在素质成为了当时南车集团的当务之急。

　　赵小刚认为，想要做强，就要先瘦身，但还不能把企业的包袱甩给社会。

　　南车集团做好了企业改制分流的长期准备，当时制定的计划是3年完成，过了3年，还有个别企业仍按兵不动，就调整班子再推。

　　截至2007年底，通过执行国家八部委所提出的主辅分离要求，南车集团主辅分离改制分流和分离企业办社会职能工作基本完成，员工总数由成立时的12万人减至8.6万人。

　　为克服原材料上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，南车集团又将改革的目光转向了管理创新。

　　2002年，南车集团开始考察国内优秀的商业软件供应商，并从2003年开始，在集团公司内部大规模推广金蝶软件的K/3ERP系统。

　　2006年7月，南车集团又正式提出“成本数字化”的专项建设工作。半年时间内，成本核算的总体时间将由原来的7天缩短到两三天，核算一次不到一个小时，由此实现产品成本精确考核。

　　资本“走出去”蓄势待发

　　为在集团内部集中资源做强主业，赵小刚等集团决策层领导又提出了“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的结构调整思路。

　　南车集团随即接连采取了几个令业内瞩目的大动作，大手笔地调整产品布局。

　　在铁道部的支持下，南车集团对地处中南、华东地区的株洲车辆厂、武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、铜陵车辆厂和戚墅堰机车车辆厂（货车部分）等五厂进行产业整合，组建长江车辆有限公司。公司具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨的能力，将成为亚洲最大的铁路货车制造企业。

　　赵小刚对记者透露，长江车辆有限公司所属的武汉基地将一边搬迁一边投产，力争今年年底全面投产。

　　与此同时，南车集团的整体重组改制已取得实质性成果。2007年，整合集团最优质的经营资产整体重组而成的中国南车股份有限公司正式创立，公司总股本70亿股。这将为南车实现股权多元化、资产市场化打下基础，推动南车从商品“走出去”迈向资本“走出去”。

　　“目前南车股份已经建立规范的法人治理结构。”赵小刚说，“公司的9名董事会成员中有5位是外部董事。”

　　赵小刚

　　● 湖南大学管理工程工学硕士，高级工程师

　　● 拥有多年的轨道交通装备制造企业高级管理岗位从业经历，曾先后在株洲电力机车研究所、株洲电力机车厂工作，担任副所长、厂长等职

　　● 2000年，中国南车集团组建成立伊始，担任集团总经理