研发主导市场迈瑞医疗成功收购美国同行

　　2008年7月，盛夏。《第一财经日报》专访了徐航，这个中国最大的高科技医疗设备企业的领军人，想听一听他的创业故事。“1991年，我们几个青年技术骨干从一家合资企业里出来，用几十万元成立了这个企业，最初就是想做点事情，”他停顿了一下说，“这都是很久以前的事了。

　　17年过去了，迈瑞已从一个国外产品的代理商成长为市值将近４亿美元的纽约交易所上市公司。几个月前，迈瑞成功收购了美国Datascope公司的生命信息监护业务。

　　徐航和创业伙伴的计划是让迈瑞成为一家国际化的企业。“依靠中国人，做世界水平的产品。”

　　“迈瑞”品牌的诞生

　　迈瑞成立之初，主要业务是代理国外的医疗设备中的病人监护产品。而迈瑞很快发现了代理机制下，国外产品价格过高，且在中国市场上遭遇“水土不服”的问题。

　　由于产品没有进行本土化，当时很多中国客户对国外设备都不满意。徐航解释说：“首先，产品的操作界面没有中文翻译，另外，设备的电源是根据国外的环境标准设计的，中国当时医院还没有空调和防尘的条件，因而设备的故障率非常高。”

　　代理的营销模式，不仅使迈瑞看不到国外厂商的研发、设计和技术服务环节的核心内容，也让国外厂商无法了解自己终端用户的需要。徐航说，“许多进口产品的一个小部件的调换就要花上几个月的时间。”售后服务的滞后，是许多用户所无法接受的。

　　另一方面，国外产品昂贵的价格也让中国老百姓不堪重负。徐航举例说：“当时我们代理的国外产品价格上是现在迈瑞自主研发的某些低端产品的三倍以上，而性能却与迈瑞目前的低端产品相差很远。”

　　因此，尽管代理的利润很高，但迈瑞几个技术出身的创业者还是把目光投向开发自主知识产权产品上，并期望通过在几年中铺开的销售渠道打出自己的品牌。

　　1997年，美国华登集团200万美元的风险投资基金的注入加速了迈瑞的发展。1998年，中国新《公司法》还未颁布，风投帮助迈瑞建立起董事会领导下的总裁负责制，使公司的治理结构更加规范。至此，迈瑞逐步建立了国际认可的企业管理模式。同时，公司攻克技术难题，形成了现在的三大产品线：病人监护、临床检验和数字超声，价格比国外同类产品低３０％。

　　创新的多重涵义

　　迈瑞最初的市场定位是“提供最优性能价格比”，即“在同等价格上，我们产品的质量和性能达到最好；在同等质量、性能下，我们的价格做到最低。”如今，徐航认为迈瑞的价值更在于创新，而他也对创新更有多方面的诠释。

　　徐航自豪地说：“我们自主开发生产的产品有近40%打入了国际市场。在中国做一个有国际竞争力的高科技企业，这本身就是一个创新。”

　　同时，迈瑞在技术研发上也走出了自己的路子。“在医疗设备行业，一代新产品开发出来以后，往往需要很多年才会更新换代。迈瑞打破了这种行业内的普遍状况，加快产品的更新周期，使用户能够不断地使用到性能高、质量好、价格低的新产品。”

　　医疗设备是一个技术复杂、生产批量小、质量要求高的行业，加之人本身健康需求造成的市场刚性，使得高投入、高利润和高价格成为该行业的长期特征。而迈瑞的价值就体现在控制成本，降低价格，让病人得到实惠上。

　　徐航说：“我们打破了这一行业观念，让人们知道，好东西不一定就是贵的。”他介绍说，迈瑞在产品的研发和设计上，包括在材料的使用和研制环节，就引入了成本控制的概念，使得新产品的成本得到有效控制而老产品的成本也可以通过不断优化应用技术和材料而持续降低。

　　在技术提升的同时，迈瑞也注重渠道管理上的创新。徐航指出：“代理商当时为什么把医疗设备卖得那么贵？就是因为国外产品通过总代理进入中国，再下设层层代理，每一个代理环节都加以部分价格，结果让病人不堪重负。”而现在迈瑞的销售渠道采取一级代理的模式，减少中间环节，使得终端销售价格下降。

　　更为重要的是，迈瑞在降低成本和实现利润之间找到了平衡点，既让消费者得到实惠，也保持了企业的高利润。徐航回忆：“当时的吴仪副总理参观我们公司时，看到我们产品的价格便宜，还担心我们的利润率。其实，我们的盈利相当好，与网络技术的公司相比，毫不逊色。”20０７年公司净利润８１１０万美元，同比增长７５％。

　　走出去，请进来

　　“在美国纽约交易所上市，是为了实现我们成为国际化企业的目标。”徐航介绍，公司未来几年的战略目标就是加速扩大国际市场的份额。

　　在今年5月，迈瑞斥资2.09亿美元收购了与其有五年合作关系的老牌美国知名厂商Datascope的生命信息监护业务。

　　徐航透露，双方合作之初，是由迈瑞替Datascope做两个产品的设计和生产。对方公司深知迈瑞的实力和成长前景，为了避免日后行业内的同质竞争，主动提出将公司的核心业务出售给迈瑞。同时，Datascope在美国和欧洲几十年建立起的品牌、渠道和IT网络技术优势能够很好地和迈瑞形成互补。

　　在徐航看来，这次的并购充满了“命中注定”的意味，而他也深深地知道文化整合是许多中国企业在走出去时没有跨好的一道坎。“如果文化上不能融合、对方管理团队不配合，买下的技术和渠道也无法发挥作用。”

　　怀着这样的谨慎，迈瑞的收购团队在今年春节时，去美国和对方进行了全面的接触。“没想到对方比我们更希望并购能早日进行，”徐航略带兴奋地告诉记者，“虽然该生命信息监护业务的销售额占Datascope公司的一半，但利润贡献却十分有限。在美国，由于技术投入大、研发速度慢、生产成本高，管理层想提高利润增长却力不从心，产品创新亦难以实现。他们非常想借助迈瑞在中国的高成长和研发的高效率，加速部门的发展。”负责Datascope监护研发的副总裁David Gibson将继续留任，而病人信息监护业务下原有的研发、销售、生产和售后服务等的440名员工亦将同时加盟迈瑞。

　　目前，徐航眼中的迈瑞在资金架构上已经实现国际化；但在品牌和员工管理上，还是一个中国企业。他现在最希望的就是引入更多优秀的国际化人才，在文化上取得兼收并蓄，更深入地开拓立足国际市场。

　　但是徐航也坦言：“吸引优秀的国际化人才加入中国企业比较困难。一方面是由于中国企业长期给人的印象是做低端产品的，另一方面，中国的医疗行业整体实力不强。”而此次收购Datascope并成功地吸收大量的美国专业技术人员，被迈瑞视为将国际人才“请进来”进行示范的一个很好契机。