深圳商报：深水模式：国企改革新样本

　　如果用最简洁的词概括深圳水务集团这些年走过的道路，这个词不是别的，就是“巨变”！从2001年在全国首家实行供排水一体化经营开始，深圳水务集团短短几年间历经四次跨越，从一家地方性自来水公司，快速成长为全国一流的大型综合水务服务商，以敢为人先的气概勇立潮头，开创了中国水务企业改革的新模式??“深水模式”。

　　“深水模式”引起全国关注。7月4日，中宣部新闻局与国务院国资委联合组织人民日报、新华社、中央电视台等中央主要媒体赶赴深圳，对深圳水务集团的改革经验进行深入采访。目前，深水集团总资产110亿元，净资产81亿元，承担着深圳全市97%的供水业务及特区内99%的污水处理业务，并在全国7个省成功投资运作了17个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深水集团供水规模、污水处理率、人均处理水量及自来水产销差率等指标均排名全国同行业第一，也是多项行业标准的制定者。深圳市水务(集团)有限公司董事长于剑面对媒体满怀自信地说，四次跨越，只是我们迈出的第一步，深圳水务集团正在朝着具有国际竞争力的专业水务服务商的新目标二次创业！

　　1 奇迹

　　四次跨越成就“深水”辉煌

　　深圳水务集团的跨越式发展，首先是从供排水一体化经营开始的。于剑介绍说，2001年底，深水集团以深圳市委市政府推动的新一轮国企改革为契机，在各方共同努力推动下，吸收合并原市排水管理处的污水处理业务，正式成立供排水一体化经营管理的深圳水务集团，在全国大中城市中率先实现了自来水与排水业务的一体化经营。

　　供排水一体化改革开创了水务投融资体制改革和水务产业战略重组的新模式，使排水能尽快在一个成熟的企业里运作，缩短了其转变机制的过程。供排水一体化经营后，深圳市污水处理业务突飞猛进，深圳特区内的污水处理率由供排水一体化前的56%提高到现在的88%，提高了30多个百分点。

　　在拓宽业务空间的同时，加快产权主体多元化变革，推动了深圳水务从传统的国有水务企业向国有控股的中外合资企业转变。在深圳市委市政府的主导下，深水集团通过国际招标、招募的方式实现产权主体多元化，打造了国有水务企业产权主体多元化改革的新模式。2003年底，深圳水务集团成功引入战略投资者，从国有独资企业转变成为全国水务行业最大的中外合资企业，形成国有控股55%，法国威立雅水务和北京首创股份合资成立的通用首创投资有限公司持股40%，法国威立雅水务持股5%的股权结构。此次改革涉及的股权交易额折合人民币33．1亿元，为2003年度国内最大的外资并购项目。深水集团把选择对企业长远发展具有积极帮助的战略伙伴放在首位来考虑，优先引进同行业技术和管理水平高的国际知名企业，促使国有企业做强做大，实现可持续发展和国有资产的保值增值。

　　为实现“立足深圳、面向全国，打造中国水务行业旗舰”的发展目标，2005年，深水集团与天健集团合资成立了深圳市水务投资公司，搭建起专门从事水务投资业务的平台，加快从地方性水务服务商向全国性水务服务商发展的步伐。在“共赢”与“以运营为核心”这两大投资理念下，集团确立了对外投资的“深水模式”。一是通过改善管理、技术创新挖掘经营潜力，提高合资企业的整体运营效益。二是最大限度保证合资后水务企业人员队伍的稳定。三是高度重视提升水务服务水平。深圳市水务投资有限公司整合当地水务企业后，倾尽全力为当地市民提供更为高效、优质的服务，进一步优化了营商环境，为繁荣当地经济做出了积极贡献。

　　2007年，集团控股经营深水宝安水务有限公司和深水龙岗水务集团有限公司，并整体收购了盐田自来水公司和梅沙供水有限公司，是深圳水务的第四次跨越。这次资源整合将推进解决特区内外存在的供水资源分散、水质不一、水价不一、规划建设不一和服务标准不一等问题的进程，通过一系列的改革，深圳水务集团在企业做大做强的道路上快速前行。2007年全年共实现销售收入26．65亿元，是2001年的近三倍；深圳水务集团在全国的总供水能力达到728万吨／天，居全国第一，是2001年的四倍多；污水处理能力达186万吨／天，较2001年增长了50%。

　　2 改革

　　体制创新闯出国企新路

　　“没有深圳市委市政府、市国资委、市水务局的高度重视与支持，没有改革开放的氛围，没有上上下下的体制创新、综合创新，就没有深圳水务今天的局面。”于剑说，敢于创新是深圳的灵魂，也是深水集团发展的灵魂。四次跨越的背后，深圳水务经历了方方面面、伤筋动骨的深刻变革。

　　“体制也是竞争力。”这句话，不仅挂在深圳水务人的口头上，更成为他们大胆改革的坚定信念。到深圳水务集团采访，记者最深的感受是，深圳水务集团在很多方面与人们印象中的国有企业有很大差别。深圳水务集团的创新，不只表现在技术创新、营销创新等局部环节，更重要的是上上下下面向市场、面对竞争激发的体制活力。

　　自2001年底实现供排水一体化经营以来，深圳市政府按照“将污水处理费的征收标准调整到保本微利的水平”的定价原则，建立起合理的污水价格机制，为污水处理业务企业化运作提供了有力的支持。为了突破公用事业监管体制与企业发展不相称的矛盾，深圳市政府对公用事业企业建立和完善了以特许经营制度为核心的监管体系，按照市场化、法治化、国际化的运作方向，制定了《深圳市公用事业特许经营管理办法》。同时，市政府与深水集团签订了特许经营授权书，界定了授权期限和授权经营范围，明确了特许经营的责任和权利。以特许经营制度为核心的监管体系界定了政府和公用事业企业的权利、义务关系，政府转变为市场监管者和公众利益代表者，一方面有效维护了公众利益，另一方面有助于水务产业真正实现政企分开，使企业具有独立的市场主体地位，在开放的水务市场中求得可持续发展，有效保障了投资者的利益。

　　人浮于事，劳动人事分配制度改革一直是国有企业改革的难点。深圳水务集团迎难而上，在市国资委的领导下，全面深化“三项制度”改革，取得显著效果。2006年8月，市国资委出台了《关于市属国有企业深化劳动人事分配制度改革实施意见》，明确指出市属国有企业要在两到三年内实现企业“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低”的战略目标。人事制度改革不仅优化了人力资源配置，解决了企业核心竞争力的问题，同时也促进了科学、公正且与市场逐步接轨的分配制度的建立，目前“以岗定薪，岗变薪变”的新薪酬体系已经建立，并与绩效考核体系紧密挂钩，深化三项制度改革为深圳水务发展注入了不竭动力。

　　面向国际资本市场，引进国际资本实现投资主体多元化，不只引入先进管理和技术，而且从整体上增强企业的核心竞争力。威立雅水务是世界一流的水务公司，有150多年的水务运营管理经验。深水集团合资后，直接聘用威立雅的资深管理人员在合资公司任高中级管理人员。目前，合资公司主管运营和主管财务的副总经理均是威立雅的资深管理人员，客户服务、管网管理、对外投资等重要部门也聘用了威立雅的中层管理人员。通过威立雅的系统培训，深圳水务整体提升合资公司的人员素质，威立雅水务的管理与技术成功“嫁接”到深水集团，深圳水务集团在核心竞争力培育方面成效初显。

　　3 品牌

　　强势出击占领全国市场

　　综合改革的一大成果，最使深圳水务人感到自豪的是抓住市场机遇，将深圳水务打造成一个在全国响当当的强势品牌。

　　2003年开始，随着中国城市经济的快速增长和城镇人口的增加，由此产生的城市供水能力新需求将比现有能力提高约50%，需新投入资金约1500亿元。当时我国城市污水处理率不足30%，且多数是一级处理，若要达到2010年污水处理率平均60%的水平，污水处理设施投资将超过3000亿元。此外，改善水源水质、改造水厂工艺和旧有管网等，也需投入数百亿元。据此计算，中国水务产业新增投资将超过5000亿元。

　　面对如此巨大的市场空间，中国水务产业面临着千载难逢的历史发展机遇。仅2003年上半年，参与水务市场投资的民营企业与上市公司就有近40家，整个中国水务市场呈现出群雄角逐的多元化竞争格局。

　　深水控股的深水投资公司负责人郑庆章告诉记者，2005年1月21日，深水集团与天健集团共同发起成立深圳市水务投资公司，为深水集团进军全国水务市场搭建了强有力的战略平台。该公司注册资本6亿元，深水集团和天健集团分别持有70%和30%的股权。深水集团以投资公司作为对外拓展业务的平台，充分利用其优良的品牌影响力、强大的运营支持能力、丰富的专业人才储备和雄厚的资信实力，为深水投资的快速发展奠定了坚实基础。

　　深圳市水务投资有限公司经过几年的探索和实践，已经建立了一套成熟的运营管理体系，从品牌效应、管理提升、技术服务、产业链集成、人力资源发展等五个方面对项目公司形成有力支撑，确保各项目公司管理专业化、同质化、标准化。先进的管理模式，是深圳水务长期赢利的核心竞争力。到各地拷贝深圳的“水务模式”，成了深圳水务向全国扩张的重要途径。并购焦作水务就是一个例子。焦作市原供水总公司是市属国有企业，连年亏损。2002年12月，深圳水务集团与焦作市政府签订了焦作水务合资经营协议书，合资公司注册资金1．03亿元人民币，深圳水务占注册资本的70%，焦作市城市建设投资公司占30%。2003年1月，焦作市水务有限公司正式挂牌成立，独家经营规划区内的城市供水和城市供水设施建设，经营期限为20年。焦作市原供水总公司在改制后短短的一年多时间内，扭亏为盈，经营状况、企业管理和服务水平均得到了很大改善。

　　郑庆章告诉记者，深圳水务投资公司目前已在山东、江苏、浙江、河南、安徽、江西、广东7省投资17个供水、污水处理项目，各地政府对项目公司的企业形象、服务水平等方面均给予了“优秀”的评价。水务投资公司在中国市场上具有较高的知名度和影响力，属下部分供水、污水处理项目被建设部树为全国公用行业改制的成功典范。

　　4 责任

　　循环发展实现多方共赢

　　“因为我们是国有控股企业，我们更应当成为肩负社会责任的模范。”于剑介绍说，依靠技术创新保护环境，走循环经济之路转变企业发展方式，为深水集团闯出了一条可持续发展的新路径。

　　污水处理是水务企业的重要业务内容，深圳水务在打造环境管理系统方面想尽了办法。他们引入合作方法国威立雅的先进管理经验，于2005年正式启动国际化的标准环境管理体系，率先在国内水务行业开展环境管理工作，确保生产符合环保要求。该系统能定期对水厂、污水厂的生产状况进行评估和控制，通过不断改进企业自身行为，减少对环境的不利影响，进而实现保护环境的目标。集团EMS环境管理体系涉及节约能耗、水厂用氯安全、污水及污染物排放、危险品管理等多个方面，自启动以来，对提升集团整体的环境保护意识，推进环境保护工作起到了积极作用。

　　“在保护环境方面，花再多的钱也值得。”于剑介绍说，深水集团投资逾千万元，在下属污水厂建设紫外消毒系统，提高出厂水水质，使出厂水生物指标达到国家一级标准。为减少污水厂臭味对环境的影响，集团不仅在新建设的污水厂建设除臭设施，对早期建设的污水厂、泵站等也出巨资进行除臭工程改造，使周边空气环境大为改善。深水集团污水处理厂污泥含水率在78%以下，成功实现污泥减量化，在全国大中城市中位居前列。目前，集团下属污水处理厂每天产生污泥约400吨，预计到2010年，污泥量将达到700 吨／天。深水集团目前正在积极筹备建设污泥焚烧项目，同时着手开展污泥资源化工作，力争实现污泥减量化、稳定化、无害化和资源化。

　　深圳是一个缺水城市，作为国有大型骨干企业，水务集团积极响应政府号召，认真落实市政府关于发展循环经济的各项工作要求，围绕“水循环”，积极开展中水(污水)回用、尾水回用、雨水利用和海水淡化等方面工作，建立水循环利用体系，提高水资源利用效率。深水集团技术部部长黄凌军告诉记者，深水集团各自来水厂均建立了生产用水回收系统，每年回收利用约1679万吨水量，相当于一座中型水库的储量。作为滨海城市，深水集团提出了海水淡化的初步构想与规划，深圳市东部海水淡化示范工程也正在初步实施过程中，该项目海水淡化水产水规模为5000吨／天。该工程建成以后，将成为我国华南地区最大的海水淡化水厂，成为我国重要的海水淡化示范技术研究基地。

　　跨越大，责任更大。深水集团勇于肩负社会责任还表现在多个方面。在救灾抢险、扶贫济困、慈善福利等各类社会公益活动中，深水集团表现突出。四川汶川地震灾害发生后，深水集团紧急组建了由集团总工程师张金松博士带队的水质检测应急小组，分三批赶赴灾区开展支援工作，为保障广大灾区群众的饮用水水质安全以及科学实施水质监测能力灾后恢复建设做出了积极贡献。深水集团还积极组织开展抗震救灾捐款活动，广大员工向四川地震灾区捐款51．4万元，党员交纳“特殊党费”50．6万元，以实际行动支援灾区人民共渡难关、重建家园。

　　新闻快评

　　学习国际经验就是改革

　　中宣部新闻局、国务院国资委力推深圳水务集团的发展经验，人民日报、新华社、中央电视台等中央媒体齐聚深圳，关注“深水模式”，深圳水务集团作为深圳国企改革的名片亮相全国，这样的喜事令人振奋！

　　大改革才有大发展。在中国加入WTO后，国有企业的特殊优势地位不复存在。面对全新的市场环境，国企要生存、要发展，没有别的选择，只有面对挑战，加快改革。深水集团在短短的几年间实现四次跨越，每一次跨越的背后，都不是一帆风顺，都会有这样那样的阻力，都是决心和智慧的考验。不怕改革，敢于改革，国有企业才有出路。

　　敢于改革，还要巧于改革。扩大开放，学习国际经验本身就是改革。深水集团通过引进国际水务巨头，在与狼共舞中引进国外成熟的管理经验，不仅以最快的速度缩短了与世界先进企业的距离，也推动了国企本身在人事制度、体制创新等方方面面的综合改革，为深圳水务集团抢占千载难逢的市场机会争得了时间。在广东省和深圳市掀起新一轮解放思想热潮中，研究和学习“深水模式”，对于推动全市国有企业改革、加快经济发展方式转变意义深远！(刘洪恩)

　　采访札记

　　“深水模式”带来了什么？

　　本报记者 张兴衍

　　进入新世纪，在中国水务市场有一个叫得很响亮的企业品牌，即深圳市水务集团。这是一个在中国水务市场上，让国际水务巨头也十分尊重的企业品牌。

　　上周五，深圳水务集团董事长于剑接受中央及地方媒体采访时讲了一个故事。今年春天，常州市江边20万吨污水处理工程公开招标，包括国际知名的水务运营商、国内最大的民营水务运营商等数十家企业参与竞标，最后，深圳水务集团以综合得分第一名夺魁。谈起夺魁的原因，于剑说得很实在，主要得益于他们收购了常州城北污水处理厂，无论是在污水处理水质、还是运营效益、服务方面，当地政府都十分满意。

　　两年前，记者曾去参观常州污水处理厂。市水务集团收购该项目时仅派了三个人，一个厂长，一个技术人员和一个财务人员，建立规范的企业管理制度，开展各种成本测算，推进技术创新挖掘经营潜力。比如替该厂争取到本应享受的国家电价优惠政策，仅此就为该厂一年节约数万元。两年过去了，这座污水处理厂被建设部列为中国污水经营的“常州模式”，是江苏省污水处理行业的一面旗帜。

　　成功收购及投标常州两个污水项目，这仅是市水务集团在全国拓展市场、进行品牌扩张的一个缩影。市水务集团主管对外投资工作的郑庆章表示，他们在全国7个省收购或投资17个水务投资项目，至今未有一个项目亏损。

　　为何近几年市水务集团笑傲中国水务市场，在国内水务行业处于前列？据记者多年观察，一个重要原因就是在2003年，深圳市委、市政府对水务集团等五大国企实行国际招标，实现产权多元化，引入外资股东，建立良好的企业法人治理结构。在这一点上，董事长于剑深有体会，最明显的变化是，企业决策科学化，必须听取各方股东的意见。

　　“深水模式”带来了什么？深水集团走出行政区域，进行跨地域投资及扩张，与国际资本站在同一起跑线上竞争，比拼的是“真功夫”，比拼的是“新国企”体制的活力，比拼的是管理水平、经营观念、创新技术和资本运营能力。

　　这也说明，深圳企业的竞争力已经在全国叫响。