中国啤酒三十年之捭阖资本为矛，品牌为盾

　　企业之变：从本土企业成长到外资品牌抢滩

　　边长勇

　　1978年，一家港商找到青岛啤酒期望一起在香港建厂，青啤拒绝了，随后香港市场被生力等占据。显然，刚刚打开国门的春风还没有吹醒中国啤酒行业。

而在30年之后，远在比利时的英博收购美国AB，也能让中国啤酒格局在一夜之间生变，并让青岛啤酒的第二大股东易人。

　　30年啤酒行业的变化翻天覆地，如今的中国啤酒早已深深融入全球化的产业链条之中。

　　站在30年的节点向前望去，可以论述的东西太多，但在过去30年大致五个“做局”与“变局”的轮番交替中，“资本为矛，品牌为盾”道尽啤酒英雄们成功与失败的根由。

　　冒进的中策：

　　有资本之矛，无品牌之盾

　　中策与黄鸿年是中国啤酒行业资本运作的“启蒙者”。

　　上世纪90年代初，中策和黄鸿年以旋风般的收购进入轮胎和啤酒行业，依靠33亿资本将北京啤酒厂、杭州啤酒厂及烟台啤酒厂等多家啤酒企业尽收麾下，迅速成为中国啤酒行业最大企业之一，并在百慕大注册成立“中国啤酒控股公司”，然后在加拿大多伦多成功上市。但好景不长，数年后，黯然收场的黄鸿年将手中所持股份整体出售给日本伊藤忠，伊藤忠再售与朝日啤酒。

　　当时中国啤酒企业非常弱小。据1988年的统计资料，全国813家啤酒企业产量656.4万吨，每家平均不到1万吨。中策如此强大的资本为何被弱小的竞争对手吞噬？当时行业较为一致的观点是，盲目冒进等导致其出局。其实，现在看来还有更深层次的原因，中策在很大程度上带有金融资本的痕迹，没有打造品牌，甚至也没有起码的经营水平。

　　中策市场过于分散，在杭州、泉州、锦州和烟台等地都进行布点，这种布局虽然很有气势，但几家工厂在市场上无法形成一条相互呼应、彼此照应的战线。当一个区域市场遭受竞争对手进攻时，只能自救，而不能期望获得“兄弟部队”的救援，更谈不上建立自己拥有优势份额的根据地市场。同时，中策几家工厂都没有处在啤酒行业的利润中心，更谈不上对几家工厂有效整合。

　　如今早已退出中国啤酒市场的中策和黄鸿年留给行业的并不是好名声，可留下的经验和教训却对中国啤酒业产生了影响。当年主持青啤大举扩张的原董事长彭作义就曾表示受到中策影响；此后同样依靠收购战略做大的华润雪花也不再如中策那样盲目布点，而是吃透区域市场的“蘑菇战略”大获成功。

　　外资退与进：

　　品牌失灵 再换资本

　　十几亿人口、强劲的人均消费增量，在中国国门打开的十几年后，外资终于开始“围城”了。巴斯集团与吉林金士百合资经营吉林巴斯金七百啤酒有限公司，澳大利亚的富士达啤酒与广东的皇妹集团合资经营珠海斗门啤酒公司，百威、三得利、米勒等都进入中国。公开资料显示，当时有50多家外资企业征战中国啤酒市场。

　　但到上世纪90年代中后期，巴斯、富士达啤酒、嘉士伯和法国达能集团先后放弃啤酒业务。外资啤酒进入低潮期。此后，外资再次卷土重来，在中国市场遍地开花，这种情况一直延续到今天。据公开资料，截至1997年底外资啤酒厂商签订了50个合资项目，价值5亿美元。中国年产量超过5万吨的啤酒企业有61家（1998年上半年），其中有50家已与外商合资或正商洽合资事宜，世界排名前10位的啤酒集团均已通过不同形式进入中国市场。

　　行业对外资啤酒第一次失败的结论比较一致，“水土不服”。当时大部分外资企业都相信自己有着最先进的管理经验和营销模式，以及国际化大品牌，但与熟悉本地市场的中国企业相比，这些优势并不明显，而且他们没有动用自己的“王牌”，资本优势。卷土重来的外资开始利用资本优势疯狂收购中国企业，而不参与直接的市场竞争。

　　最近几年，外资企业一个新趋势非常明显，不甘站在幕后，大步走到市场竞争的前台，更愿意控股而不是此前的参股，更愿意收购企业后进行更深入的整合，并开始大力度打造全国品牌或者将国际品牌带入中国市场，如AB对哈尔滨啤酒、英博对雪津啤酒品牌打造的努力。此时，同时拥有“品牌+资本”优势的外资企业在中国前所未有的强大。

　　当然，外资在中国啤酒业中日益增强的主导权并不能解读为坏事，中国啤酒业日益融入全球化是大势所趋。不过，需要指出的是，尽管外资的力量在上升，目前中国最优秀的三个全国品牌青岛、雪花、燕京的主导权仍掌握在中国资本手中。

　　彭作义冲击波：

　　中国品牌体验资本力量

　　到目前为止，很多不明就里的舆论仍对青啤的彭作义给予较为负面的评价，更多地将其描述成盲动者，而忽略了其对中国品牌大规模运用资本力量的样板意义。

　　彭作义曾笑称，他结婚时申请5箱青岛啤酒，但只给了2箱，那时的青啤显然是紧俏商品。可当彭作义走马上任总经理时，青啤已由市场老大跌为老三，并被燕京逼到死角。当然，将其逼到死角的并不只是市场份额下降，还有强大的非市场力量。

　　上任之后的彭作义即开始大规模收购。据公开资料，最激烈的收购集中在1999年和2000年，青啤接连“吞”了30余家啤酒厂。其生产能力最后扩张到380万吨，在17个省市布局48个生产基地，基本完成国内市场战略布局。但在2002年，彭作义突然撒手尘寰。

　　坦白说，刚刚运用资本大棒的中国品牌确有非理性成分，让青啤背上较重包袱，但有一点必须明确，彭作义用资本做大做强的思路没有错，而且这一思路在英博对AB的收购中得到再次证实，只有资本才是啤酒行业真正的“终结者”。而且还可以设想，如果没有当初彭作义的大规模扩张，青啤是否还有今天的市场地位？是否还有较完善的市场化布局？毕竟啤酒企业的做强一定是建立在具有一定规模基础上的。如果不相信这种观点，可以去看看珠江啤酒，这个曾与青啤、燕京三足鼎立的品牌，如今已经淡出了全国一线品牌的行列。

　　当然，这一时期运用资本开始收购的还有燕京啤酒。在1995年底兼并华斯啤酒之后，相继收购雪鹿、漓泉、惠泉等多个品牌，建立五大优势市场，在收购上燕京步伐要谨慎，收购企业质量也要高。

　　燕啤董事长李福成与彭作义是中央党校国企班的学友，虽为竞争对手但私下关系还不错的两人经常开玩笑。彭作义说，咱们联合起来，将来全国啤酒就剩咱两家，一个做高端，一个做低端。李福成幽默地回答说，那好，我做高端，你做低端。不过在收购上，两人互不相让。青啤收购燕京老家北京的五星和三环，燕京则收购或控股了青啤老家山东的莱州、无名和三孔。

　　在过去几年中，青啤和燕京同时把精力放到整合现有市场上，较少扩张。但从去年开始，两家又大规模重启扩张步伐。中国啤酒业扩张再次提速。这种策略显然是正确的。近几年一直没有停顿布局的雪花已经与青啤、燕京拉开一定距离，如果等到雪花将重要市场布局完毕再攻打市场，难度将成倍增加。

　　华润雪花：

　　“资本+品牌”双轮驱动

　　拥有资本和品牌的华润雪花将是中国啤酒“最后的黄雀”。

　　多年前，华创的掌门人宁高宁对啤酒市场前景也并不十分清楚，后来他在书中这样说，当时很多老外都在收购啤酒厂，老外认为好的东西一般都有潜力，这样华润进入啤酒业。

　　凭借资本优势，华润雪花展开大规模收购，目前已拥有几十家工厂。华润雪花不但有资本，还有很好的管理以及优秀的人才，以及东北、安徽和四川等三个根据地市场。当然，如果雪花没有打造品牌，现在也很难是这种锐不可当的气势。2004年后开始大规模打造全国品牌，并取得不俗战果。在过去的两年中，华润雪花又进入了多个区域市场，品牌对其市场也正起到越来越大的拉动作用。

　　国金证券的报告认为，华润雪花借助资本优势、前期的战略布局与品牌整合、灵活的竞争策略与“狼性”团队，其基地市场将会越来越多，利润源也将增加，预计2010年前将率先达到20%市场份额，逾1000万千升，与国内对手拉开较大的差距。这种观点得到广泛认同。

　　谁能阻挡雪花？其实，外在的竞争对手已很难做到，尤其是在英博收AB之前，现在的英博可能在一些市场能与雪花抗衡，不过雪花做大做强少有悬念。

　　唯一值得担心的是雪花总经理接班人问题。如果在现任总经理王群之后没有合适人选接替，或者在人选问题上造成管理团队的冲突，都将对雪花不利。市场部总监侯孝海的离职一直被解读为接班人问题所致，侯孝海的作用在华润雪花内部无人能替代，从内部和外部寻找合适人员也并非易事。

　　地方强势品牌：

　　全国扩张的一波三折路

　　从2004年开始，金威、金星和重庆啤酒开始全国化的努力。

　　它们的“全国化”努力引起行业不小震动，因为所进市场多为竞争激烈的主流市场，如金星进入江苏、四川和广东；重啤进入江苏；金威进入陕西、四川和天津，都直接面临着华润雪花、青啤、英博等强大竞争对手。而从品牌、资本而言，三家企业水平参差不齐，其中金威最为强大，但与面临的竞争对手相比，其资本和品牌优势都有待加强，尤其是品牌优势。

　　据《第一财经日报》掌握的资料，已有地方啤酒企业在全国化的道路上力不从心，但称之为失败还为时过早，称暂时的挫折也许更为恰当，毕竟三家企业全国化努力开始时间并不长。尤其是陷入亏损的金威，相信啤酒强人叶旭全不会让金威沉沦。

　　这三家企业中，现在看上去还不错的重庆啤酒让人有些担心。这家啤酒上市公司在目前的市场布局中仍处于零散和不完整水平，除还没有见成效的华东布点外，孤守重庆这个根据地市场很难保证其未来的成功。全国啤酒业大势就是如此，长期看，尽管也会有区域品牌生存下来，但没有大的资本在背后支持，靠个别区域市场生存的区域品牌生存下来的几率比全国品牌要小很多。重啤最应该担心的还是老冤家华润雪花，经营、扎根四川多年的华润雪花很难说永远无视家门口的这块“肥肉”。相信，华润雪花和重啤必将在重庆有一场恶战。