四看“贝塔斯曼之中国败局”

　　到这个月底，贝塔斯曼书友会的上海门店将全部停止运营。

　　从13年前以外资出版巨头来华“先行者”的姿态高调进入，到如今的黯然退出，作为世界四大传媒巨头之一的贝塔斯曼，其图书零售业务再一次成为跨国巨头在中国败走的范例。

　　实际上，这样的败走并非首例。跨国公司们在给中国消费者和市场带来一个又一个崭新理念的同时，也在遭遇着一次次的“水土不服”。

　　贝塔斯曼的黯然败走，对中国的图书零售市场来说，绝非“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”那么简单。

　　贝塔斯曼留下了什么

　　7月10日晚上8点，在拥有多家书店的上海“文化一条街”福州路，贝塔斯曼门店的店员静静地拉下了卷帘门。

　　第二天，这家店就将停止营业，那张曾经接待不少知名作家签售、访谈的“贝塔斯曼蓝色沙发”已经人去座空。昨日发稿前贝塔斯曼中国呼叫中心接线员告诉记者：上海共9家门店，现都已陆续关门。

　　7月3日，贝塔斯曼有关方面宣布终止其中国书友会的运营，即上海贝塔斯曼文化实业有限公司在华的全部业务。终止原因，贝塔斯曼方面提供的媒体声明称，“受到了迅速变化的市场环境的影响”，“无法成为长期持续高速发展及规模化的业务”。

　　1995年，贝塔斯曼进入中国市场。有媒体报道称，当时的首席执行官艾科与太太一起来到上海，天天打着领带，穿过福州路旁的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。

　　13年过去，多少中国人第一次从信箱里收到为自己量身定做的图书商品目录；13年过去，多少中国人记住了最终以150万会员这个庞大的图书俱乐部而闻名的贝塔斯曼；13年过去，多少中国人以追逐这种另类图书营销模式，追逐“贝塔斯曼”这四个字为时尚象征。

　　然而，7月8日起，其在中国经营得最为独特的“书友会”熄火，停止接受所有新的订单。

　　在媒体声明中，贝塔斯曼强调了一点：“书友会在贝塔斯曼中国的整个业务板块中只是一小部分，该决定决不影响贝塔斯曼对中国的长期承诺。战略调整后，我们把投资重点转向可以长期持续发展及高增长的业务，并将把原有对书友会业务发展的投资注入到贝塔斯曼在中国的其他业务和投资计划中去。中国是未来带动贝塔斯曼全球业务战略增长的三大重要市场之一。”

　　至于投资重点将转向何处，贝塔斯曼中国总部执行董事于乐以“具体商业问题不便透露”为由拒绝回答，但他再次强调：书友会业务所在集团只占贝塔斯曼在中国总收入的很少的一部分。“我们能做的是尽可能地让国人知道贝塔斯曼的全部业务，加深对我们的了解。”

　　150万会员资料如何处理

　　北美地区书友会业务业已出售。贝塔斯曼7月11日发表声明宣布，将其售给美国一家私人投资公司。声明中并未提及交易细节，只称“全部交易将于本季度内完成”。

　　而中国书友会目前只是终止运营，其150万会员的珍贵数据库如何处理、是否出售，无人知晓。记者电话采访贝塔斯曼企业传播部工作人员，收到电子邮件回复，但避而未答；记者再发电子邮件追问，截至发稿前都无回复。

　　很多人认为，150万会员是笔庞大的信息财富。在信息就是财富的今天：

　　???贝塔斯曼会不会不经会员同意私自出售这150万会员的个人信息？

　　“我初中的时候就入会了，有邮寄上门的推荐书册，有各种精美的小礼物，更重要的是让我养成了读书的好习惯。希望将来这样的书友会还可以继续办下去，我喜欢这种读书方式。”在贝塔斯曼黄浦区大兴街一家门店前，入会5年的高中女生小李有着这样心愿。看来，贝塔斯曼的书友会形式早已深入人心。当它离开后，将由谁来填补这个市场缺口？

　　???贝塔斯曼会不会出售数据库给同行或其它有意进入该行业者？

　　当然，在数据库营销被热捧的今天，也不乏泼冷水之声。“这个150万的数据库里还能有多少是有效数据？贝塔斯曼定位的青春读者，只要过个几年，就不会再被吸引，不会再实施购买行为。那么这150万人如何能够持续购买？”一位行内人士告诉记者。

　　是提供给针对该群体可能具有的新购买特征而愿意出价的新“东家”，还是就此算了？

　　???贝塔斯曼会不会将这个庞大的数据库弃之如履？

　　无论如何，150万会员资料究竟将怎样处理，我们都很期待答案。希望真能如贝塔斯曼官方提供的媒体声明中所称：“贝塔斯曼承诺公平公正地履行对所有书友会会员应尽的义务。”

　　卖书其实不赚钱？

　　从某种意义上说，贝塔斯曼图书零售业之中国败局，似乎是因为入错了行。

　　作为拥有170多年历史、被称为世界四大传媒巨头之一的贝塔斯曼，拥有一系列令中国同行羡慕的资本：全球成功推行的资历、成熟的资本操作、丰富的出版经验、全世界4000多万忠实用户、每年超过150亿美元的收入……然而贝塔斯曼在进入中国凭借风靡欧洲的书友会模式一炮而红，成功争夺到150万会员后，他们却并没有继续高歌猛进。

　　2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的时任德国总裁米德尔霍夫开始了调整，关闭贝塔斯曼全球在线，公司在中国首家电子商务网站BOL陷入停滞。更关键的是，贝塔斯曼最终选择了在中国照搬法国经营直营店的经验。

　　2003年，贝塔斯曼收购了北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%股份，并以合资公司的身份在全国范围内推广倡导“新生活时尚”理念的小型连锁书店。业务重心的转移让贝塔斯曼在中国的角色发生了变化，贝塔斯曼无可避免地“沦为”国内众多传统图书分销零售商之一。

　　但是，传统图书零售业究竟是朝阳产业还是夕阳产业，这本身就是一道难题。仅仅在上海，近几年就先有明君、思考乐的出局，接着类似“左岸”这样的大学周边民营小书店也“扛不住”了。即使是连续十年销售额连续增长的上海书城，近两年的上升速度也在变慢。上海书城企划部江利说，正规经营的书店利润很薄，二三十元的书，其实最终净利润率能达到个位数就不错了。“至于大型零售书店，物业成本更高，上海书城里光灯泡就有一万多只，每天的电费就不是一个小数目。”

　　图书零售的微利，实体书店日渐增长的高额房租，加之营业税、人工等，连锁书店的唯一优势仅在于通过统一采购获得的较低折扣。但进入2008年，图书行业的不景气似乎进一步加剧，到目前为止，市场上不但没有一本真正的畅销书，甚至没有兴起任何新的阅读潮流，近年流行的历史、穿越、百家等题材，也同时在走低。

　　或许，几重作用下，“图书零售商”贝塔斯曼（中国）坚持不下去了？

　　成功之道在哪里

　　贝塔斯曼图书零售业之中国败局，其实对中国的图书业并不会产生太大影响，毕竟其营业额江河日下是不争的事实，更多的，可能在于社会舆论和公众的关注度上，毕竟联想起贝塔斯曼曾经的成功、辉煌的身世，总会令人们平生感慨。

　　但是，在望着贝塔斯曼伤感的背影时，总还会让我们想起些什么???

　　自1978年12月13日，可口可乐和中粮总公司达成协议重返中国后，30年来，跨国企业能立足中国，玩转“中国魔方”的并不多。尤其当新兴互联网巨头大举进入中国后，我们更是可以随手找到：google与百度（baidu），易趣与淘宝，卓越与当当，还有如Lycos多来米的离去……真正在中国互联网市场站住脚的没有百分之百的跨国互联网巨头，从新浪到百度，各种门类的网站几乎都是本地网站主导，尽管它们的背后充斥着复杂的资本关系。

　　当标准化的电子网络入侵全球，当《世界是平的》通吃全球各种语言的畅销书榜冠军，再没有多少人提及美国通用电气前总裁杰克?韦尔奇那句名言???“只有全球性的业务，没有全球性的企业”。但如今，验证这一名言的案例却似乎越来越多。

　　地域文化似乎又一次成为反全球化的例证。忽视这一切，似乎才是贝塔斯曼图书零售业之中国败局背后的更深层原因。“在营销学中，有一个4PS理论，即Product(产品)、Price(价格)、Place(地点)和Promotion(促销)相结合，这是企业能够取得成功的基本营运方法。”上海师范大学商学院的李薇辉教授说，但稍作分析就可以看出，贝塔斯曼图书零售业在中国这四方面似乎都还不够。

　　“贝塔斯曼在中国图书营销方式落后时进入，当时令人耳目一新，但此后产品再没多大改变；其次它主要通过邮购、会员中心和分布全国主要城市的送货上门服务提供产品，但这显然不是中国消费者最喜爱最时尚的销售方式；常年划一的促销，根本提不起消费者兴趣；图书价格也始终没有突破，这在如今书价普遍打折的环境中，成为一块大硬伤。”李薇辉说。

　　“外来的和尚好念经”，或许更多指的是一种新鲜感，但当新鲜的蜜月期过去，如何才能让听众继续忠实聆听？恐怕这就是要考验内功，看是否能让听众心有所属了，而要做到这一点，相互的真正理解必不可少。如果仍旧一味自信于过去的成功经验，被赶下台是迟早的事。

　　更简单地说，这就是要入乡随俗，就是企业的本土化问题。李薇辉教授说：“举个例子，肯德基在中国不仅有鸡腿汉堡出售，还卖起了代表着中国传统饮食文化的油条。这就是肯德基推行以产品创新为基础、加速推进本土化的策略性尝试；还有可口可乐，在百年建构中曾30多次转变销售主题，使用过上百个广告口号，但始终遵循一条原则，即用‘世界性语言’与不同文化背景的消费者建立沟通，巧妙嵌入消费国本土文化……”

　　成功之道在哪里？但愿，我们能从贝塔斯曼这里想出些什么、悟出些什么。