SK集团内部改革解码推进“后财阀”管理模式

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　　最近，三星集团董事长李健熙以涉嫌逃税等罪名下台，引起了韩国对“财阀”制度进行改革的新呼声。

　　韩国的财阀企业已经为旧的管理体系付出了不少代价，企业和高管丑闻层出不穷。

　　2003年SK集团同样面临重大危机，这家起步于1953年的企业，是韩国第三大跨国企业集团，主要以能源化工、信息通信为支柱产业，旗下有两家子公司进入财富五百强行列。

这一年，SK集团接二连三爆发了财务风波、外国资本经营权纠纷等事件，SK集团掌门人崔泰源因涉嫌财务欺诈和非法股票交易面临法律审判，整个SK集团乌云密布，面临当年现代集团、大宇集团，以及现在三星集团一样的危机。

　　不过，这刺激了SK集团的改革。SK希望跨越财阀式管理的门槛，采用后财阀体系，引入“以董事会为中心”的经营理念。

　　SK集团最终成为韩国最先取得改革成果的财阀之一。5年后，SK集团对制度改革受益匪浅。2007年，SK集团的销售额达78万亿韩元（100韩元=0.6774元人民币，折合人民币5283.72亿元），出口额达30万亿韩元（折合人民币2032亿元），这是SK集团成立以来的最好业绩。

　　SK集团的改革，为韩国其他财阀的改革，提供了一个可以参照的对象，其对韩国财阀体制的真正瓦解和改进将起到不可估量的作用。

　　1 培养独立生存力

　　今年5月，韩国法院在对崔泰源的上诉审判中维持了3年有期徒刑，缓刑5年的原判。2003年发生的“SK事件”时隔5年之后，以SK集团会长崔泰源被判缓刑告一段落。

　　事实上，大部分的韩国财阀在危机过后，还认为以内部关联企业的大量交叉持股为控制基础，完全依赖一名集团掌门人的决策体系是理所当然。

　　可SK成为了一个“异类”，崔泰源开始认识到了这种逆时代要求而动的严重性。这促使SK制定并实施了渐进式改革。而SK很清楚，自己必须在国际标准和韩国现实中间，找到一条路径，即治理结构既符合国际标准，又符合韩国独特的经营环境。

　　如同许多体制痼疾的改革路径一样，崔泰源在财阀体制内，利用自己的权威，推动改革，其目的则是瓦解自己的权威，让自己和家族的权力“短命”，而让企业可以“续命”。先消灭自我再超越自我的哲学，韩国至今只有SK敢于尝试，这需要当权者长远的利益眼光和经历自我重生，涅?再造的勇气。

　　SK集团相关负责人在回应《第一财经日报》时表示，财阀制度的弊端已经被暴露得很明显，比如以前在财阀体制下，SK集团就像一个船队，集团内的关联企业独立决策和开展经营活动。当年亚洲金融危机席卷韩国，很多SK关联企业同样处在生存受到威胁的状况，公司之间不互相帮助，收益力差的公司只能被淘汰。

　　于是，SK着手推进“To be Model”创新经营战略。在这个战略方向的指引下，所有公司以独立生存力为经营目标，并为实现这个目标做出了努力。

　　此外，为了科学测定各关联企业的绩效，SK建立了KPI（关键业绩指标），各组织和员工可与绩效挂钩获得约定的薪酬。

　　经过几年的努力，即将结束“To be Model”战略之际，集团的核心公司??SK株式会社几乎所有关联企业都解决了各自的财务困境，未经其他公司的帮助就拥有了生存能力。

　　SK治理结构改革的另一个基础是向系统化集体决策结构的转变。SK向系统化的集体决策改革，而非集团掌门人一人决策机制，既是与国际接轨，又是为了应对经营环境的急剧变化。

　　崔泰源认为，在越来越专业化的经营环境下，再出色的经营者也不能仅凭一己之力就做出很好的决策，这就需要一个系统化的决策体制。这正是SK能果断开始“以董事会为中心的经营”的最重要动机，SK开始决心斩断企业内部几十家公司交叉持股的乱麻，将其梳理为规范化的控股结构。

　　2　改革董事会

　　在2004年3月12日召开的定期股东大会上，SK株式会社宣告将改善公司治理结构。SK株式会社向股东提出的公司治理结构改革的目标是，建立以董事会为中心的透明经营体制。

　　公司在当天发布的治理结构改善计划中，明确规定董事会是创新的主体，宣告董事会改革将成为SK株式会社公司治理结构改善的核心。

　　而要做到让董事会真正运转，而不是摆设，首先要保证董事会的独立性，董事会要作为独立于CEO的决策主体开展活动。

　　事实上，SK的“以董事会为中心的经营”并不是新概念，从企业管理结构上看，就是均衡反映股东利益，把公正的、透明度的议事决策系统化。虽然这都是公认的企业治理规范化举措，但对于痼疾很深的韩国大企业，则是十分艰难的改革过程。

　　而且，即便在欧美发达国家的企业治理结构体制下，具备完全独立于CEO的董事会也是不多见的。SK株式会社通过开放外部董事选聘程序，并事先设定好最低外部董事比例，以保证外部董事会能够独立工作，为组建具备客观透明和独立性的董事会奠定了基础。

　　这打破了韩国大企业的惯例。通常来说，韩国大企业的董事会虽然名义上是企业的最高决策机构，而实质性的决策通常是由CEO或部分内部董事进行的。

　　比如三星集团在此次董事长李健熙受法律指控而下台后，被迫启动了上层管理架构改组。在6月末解散了集团内部权力过大的战略规划室，至此，持续50多年的“会长-战略规划室-子公司”的集团控制模式在三星正式终结。今后，三星集团的会长不再通过战略规划室来指挥和干涉下属子公司的事务，而是转换为子公司独立经营机制。

　　而SK集团所进行的改革，则深入得多。SK集团选聘符合条件的董事后，由他们在董事会上通过活跃的讨论，进行实质性的集体决策。

　　以董事会为中心的经营改革首先在SK株式会社推行，后来被推广到SK集团的主要下属企业。比如SK电讯就逐步提高了董事会外部董事的比例，2007年11月，12名董事中内部董事为4名，外部董事为8名。此外，董事会下属外部董事提名委员会、投资审议委员会、薪酬审议委员会、审计委员会等小委员会，也实现了透明经营。

　　3年后的今天，SK集团下属公司对外披露的财报显示，SK能源和SK电讯等SK集团旗下主要上市公司的外部董事比重接近于70%，非上市公司SKC&C和SK建设的外部董事比重上升到50%，远高于其他韩国企业。

　　事实上，在韩国企业中，非上市公司里有外部董事非常罕见，而且SK集团还是唯一一家外部董事比重为50%的企业。

　　《第一财经日报》通过SK集团的内部资料获悉，SK集团外部董事对公司相关重要决策事务的参与率几乎接近100%，如SK集团的控股公司SK株式会社的董事会参与率达98%、SK能源为98.6%、SK电讯为95%，平均接近于98%，这超过了韩国上市公司中平均董事会参与率69%。他们对公司经营活动行使实质性的影响力，促进了SK集团的透明经营。

　　比如去年7月，SK集团的外部董事对收购半导体企业“ADCHIPS”一案持反对意见。当时SK电讯董事会经过一系列可行性研究，最终采纳不收购的意见。

　　

　　3　向控股公司转型

　　去年7月1日，经过长时间的准备，SK集团转型为控股公司，转型得以实施是通过历时3年的“以董事会为中心经营”计划，使其具备了稳定的内部力量和条件才实现的。

　　对照目前遭受“重创”的三星集团，其甚至还没有启动此项改革的意愿。对于外界认为三星应设立一家控股公司使母公司与子公司之间的财务核算各自独立的要求，三星集团已经明确表示，由于将交叉持股结构转换为控股公司需要20万亿韩元（折合人民币1355亿元）的资金，加上目前整个集团经营权受到威胁，因此决定日后再研究该问题。

　　SK集团向控股公司转型，旨在从根本上解决韩国大企业一直被指责的共同问题??所有结构和治理结构上的问题。此外，通过向控股公司转型，可以最终达到治理结构的国际化。

　　去年7月1日SK集团将现有的SK株式会社分割为控股公司SK(株)和业务公司SK能源后。

　　SK(株)组建了受CEO领导的伦理经营室、企划室、业务支援室、财务室、人力资源室、品牌管理室以及SKMS实践中心等6室1中心的组织。公司人员按照少而精的原则，由70多人组成。

　　SK集团在向控股公司转型后，企业价值也得到实质的提高。控股公司在能源化学、信息通信、物流服务等各个业务领域，掌握了7家业务子公司的经营权。从公司转型到现在，股价上涨2倍以上，表明市场对这个改革措施的评价。

　　向控股公司转型，SK还满足了政府和市民团体提出的改善公司治理结构的要求，也使SK在经营透明度方面成为了韩国最优秀的大企业之一。

　　在财务方面，通过分割事业部门和消除关联企业之间的循环出资，降低了关联企业的财务问题转移，导致连锁财务问题的风险。

　　同时，分离投资和事业部门，使子公司能专注于自己负责的业务，从而可提高经营绩效，提高企业价值。另外，由于向控股公司转型，不易受到敌意并购，可稳定经营权，使企业有条件重视长期投资，避免企业为了短期效益而采取短期行为。

　　SK集团把“向控股公司转型”称作“第三次创业”。这是继1953年公司在水原成立的第一次创业、以能源和信息通信为两大主轴的第二次创业之后的第三次创业，这次创业的目标是成为“全球的SK”。

　　最近，SK集团正积极向外国市场展开能源、电信业务。SK能源在2004年成立中国当地控股公司。SK电讯目前是中国联通的第二大股东。

　　SK集团的改革证明，在韩国财阀企业控制权和决策权相分离的条件下，控股公司体系可以加强下属公司的独立经营能力，还能明显减少暗箱操作发生的概率，降低了小股东权利被侵犯的可能性。

　　国际评级机构穆迪对此认为，SK转型为控股公司，提高了企业的透明度并明显改善了企业管理结构，为此，把SK的信用等级在原有的(Baa3 Stable)基础上向上调整一个等级。

　　韩国公平交易委员会主席在接受媒体采访时评价道：“SK集团向控股公司转型是一个积极的信号，是大型企业集团简化管理程序、提高透明度的一个有益的实践。”

　　4　转型远未结束

　　向控股公司转型后，SK集团虽然取得了提高企业价值、防止转移财务问题、促使下属企业责任经营、提高下属企业经营效率等成果，但也存在一些有待解决的课题。

　　最直接的是，SK(株)需要在2009年6月，消除现有的复杂的循环出资结构，简化为控股公司控制各关联企业的出资结构。

　　另外，SK亟须建立适合新控股公司体制的运营体系，而其控股公司筹措资源与此前相比会有难度，对控股公司的各种出资规定可能使其活动受到限制。例如，韩国《公平交易法》规定，在向第四级公司（曾孙公司）出资时，持股率一定要100%，并禁止子公司间相互持股。

　　SK控股公司信息披露也是一个重要挑战。依据韩国法律和法规，对于控股公司出资占资产总额10%以上的子公司，控股公司具有公平披露信息的义务，应在正确的时间点披露众多子公司的应披露事项，这对SK来说仍是一个难点。

　　为了不断提高董事会的运作，需对现状进行诊断、给予评估，最近部分韩国企业实施了董事自行评估董事会绩效的方式，此外，还有匿名相互评估董事个人的贡献或能力的方法。而SK集团认为，这些方式的效果都有待考察。

　　另外，在发达国家，企业运营董事会的历史很久，以经营者和专家等为中心的董事候选人资源丰富。SK相关人士表示，而在韩国，外部董事需求增加的同时，独立、专业、诚实的候选人资源严重不足。