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十年多元化之路 杉杉西服照穿产业投资快跑

  “冬天就要来了。”2006年的某一天,杉杉企业实际控制人郑永刚在观澜湖球场邂逅一位跨国公司高管,他提及这个话题。

  彼时,正是中国股市最为疯狂的时刻,这种狂热,蒙蔽了大多数人的眼睛。人们笑他杞人忧天。

郑永刚随后悠悠说出五个观点。在场的人开始陷入沉默。稍顷,人们承认,他的话的确不是空穴来风。

  而此刻,也正是杉杉在坚持服装主业10年以后,再进入多元化的第七年。7年当中,杉杉的身份悄然改变。

  杉杉已经不再只是“穿着西装”的杉杉。2004年8月,杉杉投资控股公司成立,其名下包括数十个企业,有全资、控股、参股和无形资产(品牌)托权管理等诸多存在方式。

  从单一品牌的运作,到进入产业投资领域,这让郑永刚练就了一种本领,即常常能在复杂的外界环境中,敏锐地觉察到温度的变化,从而作出调整。

  这也正是他能够敏锐预测到“冬天来了”的重要原因之一。

  十年专注

  1989年,31岁的郑永刚接受宁波甬港服装厂。这个院子里种着三棵杉树的工厂,就是后来的杉杉的雏形。

  那时候,不只是消费者不懂什么是品牌,连企业的经营者,也不知道什么是品牌。郑永刚上任后,很快就注册了“杉杉”品牌。随后,全国各地都出现了杉杉的广告。

  超前的举动背后,是杉杉长期以来为欧美企业做加工积累的经验。再加上随后建立起来的市场销售体系,企业形象识别系统,杉杉的品牌开始为人们所知。

  1996年,杉杉成为中国服装行业第一家上市公司。不缺钱的杉杉,为什么要上市?郑永刚的解释是,他发现,上市对企业的经营和管理再上一个台阶有好处。“武断”,郑永刚这样评价当时的自己。

  不过尽管人们并不能完全理解他,但一旦其决策最后获得成功,怀疑也就消失了。

  1997年,杉杉推出“三名工程”,即“名牌、名师、名企”,将设计师与企业的品牌、与企业紧密地结合在一起,通过设计特色服务消费者,杉杉成为最早以“设计化品牌”开始代替“工业化品牌”的中国服装企业之一。

  1999年,杉杉在进行了一系列渠道改革之后,失去了连续7年中国市场占有率第一名的位置。郑永刚却没有感到心痛,相反,他有一种从没有过的轻松。

  被变革的,是杉杉长期以来引以为豪的“产供销一条龙”体系。设计、生产、销售全部由自己来经营,产得快、推得广、卖得多。

  而实际的情况则可能是,分公司内部库存积压严重,实际销售额并不乐观。营销渠道变革就此展开。裁减营销人员,撤掉分公司,以特许加盟方式建立网络,同时不再将大部分精力放在服装的生产加工领域。其背后的逻辑在于,杉杉不负责生产与销售,而仅仅负责品牌的核心运作、推广和服装设计。

  与此几乎同时开始的,是杉杉的多品牌经营的策略。

  郑永刚发现,中国没有也不太可能诞生出国际性的品牌,“国际性的品牌应该由谁来做?”他决定“傍”大牌。

  杉杉的路径是,与国际品牌合资合作,国际品牌以品牌入股,杉杉则是以市场网络作为资产入股,一般情况下,杉杉控股50%以上。杉杉目前已经运作了超过20个品牌。

  “中国服装成为国际一线品牌,这条路走不通。”郑永刚分析,欧美有生产奢侈品的土壤、氛围和文化,而中国还没有,而借力欧美品牌,甚至是收购欧美品牌,将是中国服装企业未来要走的路径。

  多元化十年

  1999年,杉杉决意改变。这一年,杉杉西服已经是连续第七年保持中国市场占有率第一名。身处宁波,郑永刚被一片赞誉声包围。静下来的时候,他有些惶恐。

  郑永刚很清楚,作为一个服装品牌,杉杉已经做到了极致,自己再不可能做一个比杉杉更成功的品牌出来了。

  杉杉向何处去?郑永刚一直在寻找答案。

  而此时,他和妻子非常想念一直在上海读书的儿子,夫妻俩每个星期都在上海和宁波之间往返。后来郑永刚将杉杉总部迁往上海的举动,“举重若轻”地归结于上述原因。

  无论如何,这一年,郑永刚与杉杉总部在众人的惊诧声中,离开宁波。

  而早在迁徙开始之前,杉杉就已经在宁波开始了一系列的大刀阔斧式的变革。在这场为期3年的变革当中,郑永刚逐渐找到了一条清晰的路径,除了服装,杉杉未来的一个主要路径,将会是高科技产业。

  郑永刚1996年起用宝洁亚太区营销前总经理胡海平,他希望后者能为杉杉带来不一样的理念,找到和执行新的路径。

  一个偶然的机会,胡海平了解到,鞍山热能研究院研发了一个863项目,其开发的锂电池炭负极材料技术已经成熟,希望能够找到产业化的合作伙伴。当时,只有两家日本企业有能力生产这一材料,中国没有企业能够生产。

  那时候,手机刚刚兴起,虽然整个产业链还没有在中国成型,但胡海平与郑永刚对锂电池的产业前景充满了憧憬,他们相信这个投资将收获颇丰。

  3个月后,杉杉与热能研究院签订了合作协议。2001年,项目一期工程投产。第一年就创造了3亿元的产值。

  随后,杉杉科技逐步涉足到锂电池综合材料的研发和生产,很快成为国内最大、世界排名前三的高端锂离子电池综合材料供应商。

  与进入高科技行业同步进行的,是杉杉对国有企业改制的关注。2000年,杉杉并购了中科英华,2007年,中科英华与西部矿业合作开始西宁的万吨铜箔项目,同年9月收购了郑州电缆。至此,中科英华形成了铜的上下游产业链。

  此外,郑永刚颇感到得意的收购还包括对宁波工艺品进出口公司的收购,以及与数个造船厂合资造船。

  而在金融领域,杉杉也斩获颇丰。早在1993年,杉杉获准成立宁波杉杉城市信用社,这家信用社后被并入宁波城市商业银行,即后来的宁波银行,杉杉不仅是最早的创办者之一,也是后来的大股东之一。在浦发银行、徽商银行的战略投资者名单里,也有杉杉的身影。

  2003年,郑永刚拿出2400万元人民币,投资了久游网。一番周折之后,久游网虽没有如期上市,外界甚至出现质疑,但郑永刚却仍认为这是一笔颇为划算的投资,先是引入投资者,股权稀释,后来杉杉再次成为大股东。外界不惮以久游上市搁浅打击郑永刚士气来猜想,不过郑永刚似乎越来越多了几分淡定。他透露久游网盈利情况不错,“2007年的纯利有3亿多元。”

  上述投资为杉杉控股带来了真金白银。郑永刚最为得意的手笔之一就是对哈尔滨松江铜业的投资。2004年,杉杉出手收购了哈尔滨松江铜业,这家企业年利润为3400万元,如今利润大幅增长。

  这一系列看似眼花缭乱的投资,是否有规律可循?面对《第一财经日报》记者的追问,郑永刚称,其主要投资的方向有三,其一是可再生能源材料,其二是包括金融领域在内的股权投资,其三则是进入国外PE很难进入到的国有企业改制领域。

  多元化的未来

  很多年以来,郑永刚一直刻意地保持着低调,在公开场合,少谈杉杉,不谈多元化。对比郭广昌将复星整体上市,“如果再年轻十岁,我会考虑整体上市的问题。”郑永刚笑言。

  “拿人家的手短。”郑永刚说自己实际上不需要很多钱,而做产业投资,让他有些“上瘾”。

  去年杉杉控股主营收入112亿元,利润7.67亿元。

  他始终对郭广昌、李嘉诚保持着关注,尤其是对后者。不久前,作为长江商学院CEO三期的学员,郑永刚有机会与李嘉诚面对面交流。一上来,他就非常直截了当地抛出了两个问题给李嘉诚。其一是在今日的全球经济大背景下,企业家如何做出投资的决策;其二则是企业家怎样兼顾家庭与事业。

  李嘉诚大而化之地解答了这两个问题。答毕,郑永刚连连称奇的并非其答案,而是李嘉诚对回答问题所站的高度。

  郑永刚知道,不管是郭广昌还是李嘉诚,虽然他们有多元化的投资路径,但归根结底,他们都没有脱离保持核心主业的优势。

  比如郭广昌的生物医药,李嘉诚的房地产,而郑永刚虽然得益于自己投资的精明,他仍然要保证自己的纺织业的主业。

  因此,除了继续运作“杉杉”品牌,以及合作的20多个品牌外,杉杉将进入到服装流通领域。首先从宁波开始,运作奥特莱斯(品牌直销购物中心)。

  郑永刚的观点是,将断码与过季名品集中到远离城市的地方,进行市场与资源的整合,不能依靠服装行业以外的商业终端,而是要依靠服装行业本身。

  此外,杉杉的新梦想是投资科技园区。

  早前已经在宁波建立了第一个民营的科技园区。去了12次硅谷之后,郑永刚越来越希望再建一个科技园区。

  “学生是创业的主体,斯坦福和加州伯克利是硅谷建立的动力所在。”很快,杉杉在河北廊坊建立了中科廊坊科技谷。

  “北京是中国高校、科研院所最集中的地方,与廊坊能打造一个同城概念,符合‘类硅谷’的地理优势。”

  2年前,郑永刚不再担任杉杉股份的董事长,最近他又在考虑再退一步。“每年做1~2个大项目,以现成的项目为主。”郑永刚说,“要做几件大事。”

  

(责任编辑:佟菲)

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