企业要上市？管理先上市

　　对于想做大做强的企业，上市无疑是一剂“补药”。然而“是药三分毒”，企业要上市，管理必须先上市！“管理上市”是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力

　　一次咨询课，下面坐的学员大多都是企业老总。

培训师问：“你们的企业想上市的请举手！”结果９０％以上的老总把手举了起来。问到企业想上市的原因，在座的老总归纳出以下几条：

　　第一，上市可以解决资金问题；第二，留住企业的管理骨干，使其工作更积极热情；第三，上市后，市场会逼着你在管理上规范、阳光下运作；第四，雪球效应??品牌知名度提高，令更多的人信任，获得更多的支持；第五，产权结构进一步明晰，有利于建立良好的管理体制，更利于推行现代企业管理制度。

　　对于想做大做强的企业而言，企业上市无疑是一剂“补药”。然而补药并非没有毒性，因而也有人把企业上市戏称为“戴着金镣铐的舞蹈”??机遇与挑战并存，其风险在于：第一，企业隐私权丧失的风险。公司几乎完全处于公众及竞争对手的关注之下，这对于公司经营显然是不利的。第二，管理者自由度受限制。企业的重大决策必须经董事通过甚至还要经全体股东投票决定。第三，企业控制权转移的风险。企业一旦上市，就成为公众公司，大家都有投资购买的权利，一旦大买家出手，随时都会有失去“控制权”的危险，转而易主。

　　上市是结果，不是手段。

　　无限风光在险峰。对于善于登山的人而言，攀登高峰可以征服自我获得满足感，但是对于不知深浅的业余爱好者而言，意味着丧失生命的危险。虽然，有很多公司通过多种形式的“包装”让企业上市，但其企业内部的管理却远远没有达到上市公司的要求……

　　企业变革的“双刃剑”与激发器绩效：剑

　　索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中这样分析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从１９９５年左右索尼实施绩效主义开始的。”

　　这犹如是一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。

　　曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经??绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。

　　然而，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑：绩效管理到底是否适合中国的国情？它是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶？企业是否还值得为它付出更多？绩效考核就如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好还要割伤企业，索尼公司就是个例子。

　　国内企业的先行者在上世纪９０年代初将绩效管理引入后在企业推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

　　国内企业绩效管理“１１难”：

　　战略

　　目标不明晰，尤其缺乏３－５年的目标和业务发展规划；

　　流程

　　业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化；

　　权责

　　岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰；

　　考核主体

　　认为绩效管理是人力资源部的事情，与决策层无关；

　　绩效定位

　　体现为功利性和目的性，如为了解决奖金分配问题；

　　体系

　　绩效管理体系难以与战略紧密衔接；

　　宣传

　　与培训宣传与培训更多的是走过场、形式化；

　　信息

　　来源考核指标信息来源不清晰；

　　沟通

　　沟通形式化；

　　持续性

　　如果近期看不到效果，则难以再持续推行下去；

　　结果

　　应用考核应用结果过于单一。

　　成功与误区：一步之遥

　　误区一：不知所云??飘。“团结奋进创造辉煌”这样的企业文化就过于抽象，没有实际的内容。“忠诚、热情”这样的概念可以作为内部管理的演绎，但是作为企业文化高度显然不够。

　　反例：当所有保险公司都在高喊“服务、保险、忠诚”的时候，友邦提出了“财务稳健、信守一生”的说法，由于概念的真实，对现代人的财务观念和财务信用提出了温和奉劝，很快赢得了成功人士的共鸣；所有西装企业都在讲“成功、品位”的时候，庄吉西服提出了“庄重一身、吉祥一生”，把庄重作为男人的品牌形象，自然获得社会的普遍认同。

　　误区二：不负责任??假。“迈步国际”、“顾客就是亲生父母”、“像热爱地球一样热爱企业”……这样的企业文化究竟是真实还是胡说八道，恐怕老板也说不清楚，往往经不起推敲，经不起时间的考验。

　　反例：海尔的企业文化“真诚到永远”，承诺得当、负担得起。

　　误区三：不伦不类??傻。“迅速实现四个现代化”、“建设新形式下企业集团”、“像大海学习澎湃”、“革命精神争上游”……这些企业文化一则高度不够，二则落后于时代，类似在今天还在高喊“实行三包、代办托运”一样可笑。

　　反例：爱立信的“以爱立信”，既包含了企业品牌，又传达了一种“爱与信任”的态度，这样的企业文化很容易打动人心，使得企业品牌文化成为很多人的热爱。

　　战略没有文化无法落地文化：道

　　企业文化中的使命、愿景以及核心价值观解决了企业存在根本哲学问题，回答了“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。所以从根本而言，文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环节中找到一个真正该你做的事情。

　　企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑，和使命相对应的战略的概念是愿景。愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。使命就是为了实现愿景，我们应该做什么。“对于应该做什么”，一般都有几条非常重要的战略原则，如成本领先、差异化、聚焦、快速周转等。这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统。

　　企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，其提供的产品是住宅产品，为中产阶层提供一种生活方式，因而口号是“让建筑赞美生活”。万科规范化、专业化和透明化的文化形象极大地提升了万科的品牌形象。而华为的“狼文化”也同样与其战略相辅相成。

　　战略必须与文化协同。很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难。很多企业的老总抱怨自己的企业有很好的文化却吸引不到好的人才，其中一个重要的原因是企业缺乏清晰的战略，无法让优秀的人才看到未来的期望。战略与文化的关系也可以说是“两个文明”，因而在企业发展中必须同时抓。

　　今天，技术可以买到、商业模式可以复制、战略也可以抄袭得到。只有文化才真正能“无中生有、无中生异”（产生差异化），从而让两个貌似一样的商业模式和战略产生不一样的商业结果。

　　（责任编辑：聂丛笑）