韧性赵勇

　　2008年夏天，国难当头和产业巨变，为我们提供了一个难得的时间窗口，让我们重新认识了赵勇。这位清华大学的博士后，正如他就读了10多年的母校一样，低调、坚忍、勇于担当。

　　韧性赵勇

　　■文/杨 晶，本刊记者

　　2008年的日子不好过。

　　对于长虹而言，困难更甚??它还是受汶川大地震影响最深的家电企业。

　　由于地震，长虹部分厂房和办公场所被不同程度破坏，大批高精度设备受损，仅直接财产损失就达1.5亿元。

　　地震发生后，长虹临危不乱，在两小时内便成立了赈灾指挥部，全面展开自救。更可贵的是，在得知重灾区北川受灾特别严重、急需外界救援的消息时，当天晚上7点，董事长赵勇立即亲自挂帅，带领长虹500名青年突击队员冲进夜色，义无反顾地奔向还被死神笼罩着的北川。

　　当晚10点，长虹抢险队到达北川，成为第一支到达北川的志愿者救援队。心急如焚的队员们手持电筒，在一片漆黑中开始了搜救工作。救灾中，长虹累计组织了超过两万人次的志愿者队伍。

　　厂房和设备受损，影响生产；四川的铁路、公路、航空优先为救灾物资及重建物资运输让路，长虹的产品和原材料运输不可避免受到冲击；四川是长虹的大本营和根据地，市场销售遇到较大压力……

　　但在重重困难面前，长虹像受灾的四川人民一样，表现出特有的乐观和坚忍??在5月30日长虹2007年度股东大会上，赵勇庄重地向股东承诺：“地震之前董事会提出今年的经营目标是销售收入300亿元，现在这一目标不会因地震而改变！”

　　那一天，赵勇还为股东带来了另一个重大消息??今年10月，长虹的PDP（等离子）项目将全面量产。

　　如果你不了解，当下中国家电企业正在经受外资品牌多么凶猛的倾销打击，那么，你便无法理解这条消息对于长虹和整个中国家电业的重大意义。

　　外资品牌依仗产业链完整的优势，清洗中国彩电业的野心已是路人皆知。他们一方面向中国彩电企业销售面板，获取垄断利润，一方面用这种巨额利润补贴其平板电视整机部门，支持其以亏本的价格向中国市场倾销。

　　近三年来，外资平板电视强有力的降价攻势一波接一波，多达15次，累计降幅超过60%，市场份额则从25%迅速攀升到50%以上。

　　由于面板话语权的缺失，在全球平板电视产业链中，中国企业的地位苦不堪言，2008年的这个夏天，中国企业甚至不得不发出“反对倾销，保卫中国彩电”的集体呐喊！

　　此时，回首2006年赵勇顶着外界巨大的压力和种种质疑，投资60亿元建设等离子项目，让人不得不佩服其坚忍和远见。

　　长虹过冬

　　事实上赵勇上任之初，摆在他面前的，是一个糟得不能再糟的烂摊子??

　　一方面，长虹这个以“价格杀手”著称的彩电巨头，自1998年以来销售收入竟然一直徘徊不前。而美国APEX公司拖欠的40亿元货款，更是让长虹几乎窒息。双重打击之下，长虹股价一路暴跌。

　　长虹的冬天来得让人猝不及防。

　　危难之际，四川省政府宣布，由赵勇接替倪润峰掌管四川长虹。从此，长虹进入“后倪润峰”时代。

　　赵勇上任后，点燃了他酝酿已久的“第一把火”。

　　2004年8月16日，赵勇将自己一份完成于2001年5月的工作总结原封不动地下发给公司中层干部。这份报告的核心，是通过对行业分析找出长虹未来的坐标，并阐述了多元化的观点。

　　在这份报告中，赵勇指出“自倪润峰时代开始，长虹的几起几落均与长虹的产业结构单一有关。”虽然对于彩电的专注能够使长虹获得更大的规模以及由此带来的价格优势，但是在本身并不掌握核心技术的情况下，包括长虹在内的几乎所有国内家电企业无一不是充当价格低廉的组装工人角色，成本优势并不明显。反倒是因为产业结构单一而迫使长虹不能犯错误，来不得半点马虎，对于市场的抵抗力远弱于多元化了的家电企业。

　　赵勇决定对长虹集团的彩电业务进行全面的调整，其中最重要的转变就是产业多元化??

　　先是邀请手机狂人万明坚创立国虹通信，继而微软入股、进军等离子屏制造领域、收购美菱电器等，加之长虹更早进入的数码、空调、小家电等领域。长虹在赵勇的领导下，正在逐步摒弃过去的彩电单一发展战略，走向了一条全家电竞争的道路。

　　市场也在第一时间肯定了赵勇的努力：2005年，长虹销售收入比2004年增长30%，2006年，长虹又在2005年的基础上增长30%，销售收入首次突破200亿元大关，达到231亿元。

　　长虹正在慢慢度过它的冬天，低调却坚忍。

　　赵勇这些年

　　事实上，赵勇也在坚守中度过了他个人的冬天。

　　2000年，赵勇曾短暂执掌长虹，但并不成功。当时，在长虹工作了7年的赵勇被推到前台，出任长虹电子集团公司副董事长，负责企业具体经营。

　　赵勇上台之后，当即选择了一条与倪润峰不同的多元化产业发展道路，并进入了空调领域。他试图改变长虹以价格及规模制胜的传统思维，希望以技术和利润来引导这家企业走向新的发展。

　　赵勇设立了面向科研技术人员的600万元总经理奖励基金，大幅度提升技术人员的待遇，最高达到之前的6倍。这期间赵勇还主推了背投精显彩电的研发。销售方面则将长虹分布在全国的200多家销售公司划并成八大销售区域。工厂开始实行双休日，目的是放慢生产节奏，压缩库存。

　　赵勇的做法，在当时激起了轩然大波。因为自20世纪90年代后期以来，长虹销售收入占到绵阳市工业产值的80%，所缴税收占市级财政收入的65%。长虹收缩产能，不免影响到地方的GDP和税收。而他试图把长虹由规模主导型的企业，改造为技术主导型的企业，更需要相当长的时间，然而地方政府和倪润峰似乎都没有这样的耐心。10个月之后，由于与倪润峰产生分歧，赵勇被迫离开了长虹。

　　2004年，赵勇重新掌权后，这一战略又被提了出来，并被提升到了复兴长虹的战略层面，走向了一条被媒体看作是由产业长虹到资本长虹的过渡之路。

　　如今，长虹多年来命悬彩电一线的状况发生了根本性的变化，多元产业在长虹内部四处开花，比如手机狂人万明坚领导的2005年才上市的国虹通信在次年就一举产销突破300万部，位列国产手机三强；作为白电基地的美菱，也宣布即将建成全亚洲最大的冰箱生产基地……正因为如此，虽然长虹在彩电领域的销售额一直向上增长，但是其在长虹集团的销售额比率却在不断下滑，2006年，这一比例已经下滑到了43%左右。对此，赵勇欣喜无比：“产业结构调整迈出了新的步伐，正在继续向良性方向推进。”

　　2008年夏天，国难当头和产业巨变，为我们提供了一个难得的时间窗口，让我们重新认识了赵勇。这位清华大学的博士后，正如他就读了10多年的母校一样，低调、坚忍、勇于担当。■