汇源嫁女：来时嫁接 去时枝解

　　汇源嫁女：来时嫁接，去时枝解

　　本报记者 杨达卿

　　在去年热播的电视剧《士兵突击》中，影星王宝强演绎的“不抛弃，不放弃”的坚持精神曾打动了许多国人，并打动了一位著名企业家??汇源果汁集团董事长兼总裁朱新礼。

　　但在该代言还未满一周年之际??2008年9月3日，汇源集团对外宣告，全球最大饮料企业可口可乐公司将以179.2亿港元收购汇源果汁——中国最大的果汁供应商和出口商，令人吃惊！不过，更令人吃惊的是面对质疑朱新礼却言：企业需要当儿子养，但是要当猪卖。

　　产业链及供应链的制造业市场的竞争的关键。熟悉朱新礼的人，理解他的产业嫁接术，如何让汇源从一个山区小厂发展成一个产业链完善的大型企业；但熟悉朱新礼的人，可能不理解，为何把汇源集团育成一棵参天大树后，枝解最繁华的果汁业务树冠，离开多年拼打的果汁生产领域？其中的企业物流与供应链的变化又将是怎样？

　　物流启蒙

　　——“要致富，商流路”

　　对于制造企业来说，物流是拓市战车。能否驾驭好物流战车关系到企业的发展壮大。作为我国改革开放后成长起来的民营企业家，朱新礼及其企业的成长过程，更像一个中国制造业物流从传统简单储运向专业化物流变革的活化石。

　　在上世纪八十年代，“要致富，种果树”成为山东省沂蒙山区脱贫致富的一个口号。朱新礼所在的沂源县东里镇东里村处于大山深处，但时任村委主任朱新礼却有开阔的眼光，1983年曾在一个月8次驾车带领村民去外地学习葡萄种植技术，最终带富了村民。

　　随着果树种植面积扩大，水果品种的多元化，问题有出现了。因山区交通不便，市场消息不灵通，很多水果都烂在树上，一些果农甚至砍掉果树改种粮。为此，朱新礼一方面带领村民做起简单的流通加工，先后在村里建立了27个企业，提高了果品附加价；另一方面，倡导企业发展自备车队，确保了水果及产品的外销运输。这就把生产、流通加工、储运等物流链条捆绑在营销战车上。

　　“最初的时间，一些村办企业是简单的水果流通加工企业，基本是产供销一条龙的模式。果农用简单的自备车，能把产品运往一些周边城市销售。”沂源县东里镇镇长办公室一负责人对记者说。但这种生产和物流模式只是个体户的小打小闹。

　　生产是这条产业供应链上的发动机，有生产就能拉动这个产业机器不断开进。1992年，朱新礼出人意料地买下当地一个亏损千万元，贷款数百万元的县办罐头厂，并更名为淄博汇源饮料有限公司。而为买此企业，朱新礼耗尽家底。

　　朱新礼却胸有成竹：曾在县外经贸委工作过的他深知国际贸易中的补偿贸易。用这种方式能先从国外引进先进设备，在同外商签下几百万美元浓缩果汁生产设备，然后用产品抵偿设备资金投入。到1993年，第一批汇源果汁新鲜下线。

　　有流通才有价值。汇源果汁成功路却是“墙内开花墙外红”。当时国内市场对果汁消费还处蒙昧状态。1993年4月，朱新礼只身带着刚产出浓缩苹果汁样品参加了德国慕尼黑食品展览会。由于没钱吃饭，朱新礼每天在宾馆以自带的煎饼充饥。最终朱新礼以优质的产品，获得瑞士商人500万元美元订单的青睐。

　　但山区里的交通不畅，销往城市物流成本过高，以及人才短缺等问题接连袭来。朱新礼培育的汇源果汁这棵苗等于被种到一个小瓶子里，注定长不大，他要长成参天树，必须有更大的空间。

　　朱新礼果断决定把公司总部迁往北京顺义北小营。这样朱新礼带领三十多名员工，开始新的创业：在简陋的工房里，朱新礼和员工夜里搞生产加工，白天开着几辆破面包车，在北京大街小巷开拓销路或者给餐馆配送。

　　凭着一辆辆破旧的自备面包车，从山东老家等地采购水果原料，再到北京各区运输配送，朱新礼和他的汇源逐渐打开了北京市场。

　　嫁接成龙

　　——产业链下的供应链

　　汇源果汁如今已经走入中国千家万户。国人也因此对购并汇源难以割爱。根据汇源与可口可乐的合同，收购若通过，朱新礼个人就得到可口可乐74亿港元。这不是卖猪，倒似嫁女儿拿彩礼，根据合同朱新礼要兼任汇源果汁名誉主席。

　　熟悉汇源集团发展脉络的人会清楚，朱新礼向来擅长产业嫁接术。这种嫁接术形式多样，或者是借助与同行业巨头的资金链合作嫁接产业链；或者是通过与投资机构合作，完善产业链……

　　汇源果汁早期的嫁接主要围绕产能等方面。1992年，朱新礼买下资不抵债的县办罐头厂，开始嫁接的是国外压缩果汁生产技术，使一个濒临倒闭的厂子起死回生，这次嫁接让朱新礼摇身一变成为果汁供应商。

　　但果汁消费市场主要在北京等大城市，要缩短生产车间与销售市场的距离降低物流成本，就该移师大都市。1994年汇源移师北京，企业规模不断壮大，2001年汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占23%的份额，但企业急需资金输血浇灌。而随着企业销售市场的拓展，汇源的销售物流等都需要精益化和专业化。

　　快速消费品需要快速高效的物流反应能力。但汇源此时实行的“直线式生产营销”，既大生产总部和大营销总部的组织架构，在应付细分市场上200多个产品的产品线显得鞭长莫及??生产总部把产品产出后，再交由营销总部做推广。这种单线周转，既增加了不必要的流程，浪费了时间，物流效率也很低下。

　　2001年，朱新礼绣球抛给当时最大的民营企业德隆集团下的新疆屯河，两家组建合资公司??北京汇源，新疆屯河拥有51%股权。力争在3-5年内建成国内乃至世界最大的果蔬饮料企业。汇源此期间借助德隆资金、渠道和人才等支持快速发展。

　　而这次产业嫁接对汇源后来物流体系的建设意义深远。汇源把原来直线式生产营销分解。原来都在一个树枝上开花结果，让树枝不堪重负，现在就把树枝分解成不同的“事业部制”。根据产品销售3亿元以上建事业部，3亿元以下建项目部。这样汇源建立了3大事业部门和6个项目部。每个事业部负责不同产品的产供销供应链。

　　此外，汇源还把全国85家全资营销子公司改革成产权独立的“汇源产品专营公司”，汇源把股权出售给原公司经理或合作股东（等于做了真正的老板），然后汇源与这些“产品专营公司”签订几年的汇源产品专营资格。这样极大地刺激的原直营销售子公司的积极性。物流渠道也变的更加平滑高效。

　　在短短2年内累计投资20亿元，在全国新增20家生产基地，并在2003年占据全国23%的市场分额。随着德隆多元化带来资金链等问题，2003年，朱新礼以7亿元回购了德隆在汇源的51%合资公司股份。

　　2005年3月，朱新礼“故伎重演”。向台湾统一集团抛出绣球，汇源谋求在拳头产品的突破，分拆果汁业务换来统一集团斥资约2.5亿元人民币（仅拿到汇源5%的股权），双方合资“中国汇源果汁控股”。统一派出管理团队进入汇源指导。汇源这次不但充实了资金链，完善了营销网络，还得以把统一的管理模式嫁接进来。但在2006年终因当时台湾当局否决，好姻缘被迫拆散。

　　不过，朱新礼这个果枝很快有新的嫁接。2006年7月,汇源一女多嫁，引入法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金，这次合作嫁接让汇源融资2亿多美金。更重要的是这次合作，法国达能做为专业食品供应商，在汇源供应链整合等方面给予了指导。

　　有了一笔笔资金输血，汇源加大在全国各地的生产工厂和原料供应基地的建设。2007年2月,汇源在香港上市,融资近30亿港元。这次嫁接也让汇源成就了产业巨龙，成为国内最大果汁供应商和出口商。

　　但在朱新礼的嫁接术上，似乎仍缺乏对上下游供应链的一体化嫁接，从采购，到生产包装、仓储、配送，各个区域的生产车间和产品专营公司却依然延续分散外包和自营物流相结合。

　　物流截枝

　　??攀上高枝，断了下肢

　　正当人们为汇源的成长欢呼时，与可口可乐的一纸收购合同，似乎给人泼了头凉水。朱新礼要从产业链上截枝果汁业务，离开这个多年鏖战的沙场？汇源品牌将会怎样？汇源集团的产业链及供应链将发生怎样的变化？

　　对此，汇源集团总裁助理、传播与公共事务总监曲冰对本报记者说，“汇源品牌不会消失。汇源集团出售的只是下游的果汁灌装业务，汇源还有上游的果园等产业链。”但对合并后汇源集团的产业链及供应链将受哪些影响，不予答复。

　　朱新礼却在日前一媒体见面会上透露，“我更感兴趣的是做果园、做水果加工。我们通过这次合作打入可口可乐的全球采购系统，汇源和可口可乐合作后，可口可乐在全球用的苹果浓缩汁肯定要从中国采购，不再是从智利、匈牙利等国。”

　　这种说法是一相情愿的愿景，还是抚慰员工的说词，抑或平息质疑的烟幕？首先，现代农业果业竞争的一个关键是产业链。汇源集团原拥有果种、果苗、果园、水果加工、果汁灌装、销售等一系列链条。虽然汇源集团目前出售的仅是果汁灌装和销售等下游业务，还保留有果园基地等业务。但未来发展还能延续今日的顺利吗？恐怕被截枝的汇源产业链只能瘸腿前进。

　　市场经济是以顾客为中心，以销售为导向，与消费者关系最近的销售等下游业务往往可以遥控整个产业链。表面上，汇源集团攀了可口可乐的高枝，但也意味断了自己产业的下游或下肢。

　　其次，即使合同承诺采购汇源集团的果品（朱新礼似乎只对苹果浓缩汁敢言），但在果品原料供应这个竞争红海里，可口可乐随时可另谋新欢。而根据收购和约，朱新礼仅可经营生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料业务，不能越果汁生产雷池。

　　此外还有一点让人对汇源的自我枝解忧虑：汇源在下游销售等方面做了很多的物流投资，这也是保证整个产业链平稳运行的关键。因为在蔬菜水果等领域对物流要求很高，目前国内第三方物流企业不是服务质量问题，就可能是服务网络不足，汇源即使要保证上游产业的稳健发展也面临物流方面的挑战。

　　据统计，目前我国每年果蔬产品采摘后损耗相当惊人，水果约占20-25%，蔬菜约占30%，损耗量也占世界首位（先进国家损耗约为5%），损耗量高达上亿吨，价值750亿元人民币/年，每年腐烂损耗的果蔬几乎可满足两亿人口的基本营养需求，冷链物流体系的匮乏是其原因。

　　未来企业的竞争就是供应链与供应链之间的竞争。而汇源集团的物流腿脚还是有很多需要完善的地方，目前发展的还仅仅局限于生产物流和销售物流，并采取分散外包的模式。虽然汇源集团在全国30多家工厂推进质量零缺陷的管理目标，整个生产流程严格按照HACCP、ISO9001、ISO22000质量体系的要求进行控制，保证着生产、储存、出库过程的食品安全。但很多物流企业还难保证漫长公路上的颠簸。

　　当汇源果汁卖给可口可乐，可凭借可口可乐的物流体系迅速扩张。但汇源集团自身恐怕还要另起炉灶。

　　而对于朱新礼缘和何出售企业，业内人士表示，其实对家族企业管理上的无奈。在汇源集团内部的山东帮与非山东帮形成不和谐的氛围，影响着一些现代管理制度的落地。

　　据一位知情人透露，目前，汇源集团虽设有全国物流经理，但该职位对于企业内部物流一体化的协同，仍受到几大事业部业务割据的制约，在统一采购等决策的作用上很有限。内部的自备运输车队有相当量的山东老乡，内部自营物流与第三方物流还存在利益博弈。

　　渠道暗战

　　——市场失衡, 谁主物流

　　“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对源头的控制能力是企业在竞争中胜出的关键要素。”这是朱新礼常说的一句话，不过如今也成为让同类企业不安的一句话。

　　“汇源即使要退出果汁市场，寻找合作伙伴应该以民族企业优先。”顺鑫农业一位不愿具名的负责人对记者说，在国内惟有汇源集团在全国拥有400万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园，50多个原料基地，30多家现代加工厂，可以说在这个果汁供应链条上，资源非常的丰富。如果可口可乐成功并购，两者的品牌效应和渠道协同，将使国内任何同类本土企业都难以匹敌。

　　2007年7月，汇源还一次性从东风裕隆汽车销售有限公司购买了179台东风轻型车作为该公司的物流配送用车，强化自营物流队伍。这些大手笔是其他本土果汁企业无法企及的。汇源十多年积淀的下游产业资源，枝解后却是将绑在可口可乐的战车上，这让许多本土企业忐忑不安。

　　“我们已接受很多国内企业咨询，对可口可乐收购汇源的影响调研”，上海和君创业咨询公司总经理汤浩告诉记者，“二者强强联合对国内果汁企业的影响必然是致命性的。而且本土果汁企业即使不倒，也会在不断增加的渠道、物流等方面建设成本大增中不堪重负。”

　　国内的企业在渠道建设上本来就是亦步亦趋地学习国外，但在这方面和可口可乐的差距很大。国内企业对代理商的扶持不够，而可口可乐经常联合区域代理商做活动，渠道建设支持力度非常强。因此，果汁市场有可能出现一边倒的失衡现象。