再扩张 物美或将重蹈覆辙？

　　本报记者 王 荣 北京报道

　　“虽然已经签约，但实际整合还没有开始。”物美控股集团董事长（以下简称物美）吴坚忠在和记者的电话里谈起物美近日进军华东市场，语气颇为平静。一直有着想做“中国沃尔玛”想法的物美，目前还仅以北京和天津为主战场，对于这次的并购是否会再次掀起物美新一轮的并购狂潮，从而导致物美重蹈2006年的覆辙，吴坚忠的答案是否定的：“整合和开店是并行的。

　　不被看好的华东扩张

　　今年8月底，经过一年的努力，物美商业（物美集团旗下上市公司）下属的杭州天天物美商业有限公司与绍兴县商超投资有限公司成功签订合作协议，根据股权转让协议，杭州天天物美商业有限公司出资1.51177亿元人民币收购绍兴县商超投资85%股权，进而间接持有了后者旗下浙江供销超市54.09%的股权。

　　物美商业自2001年进入华东市场，目前已在杭州等地开设多家大卖场，并已在杭州市、湖州市区签约4家大卖场。按照吴坚忠的说法，在华东地区物美商业原来就有店铺，“现在只是在原来的基础上做一些发展”。今后一年内除华北市场外，物美将加重对华东市场的投入，明年底前在物美华东重镇杭州再增加4至8家门店，并以其为中心逐步向外围城市扩张。

　　然而，物美商业在华东市场的表现并不好，2007年6月，物美宁波江北大卖场在苦熬3年之后不得不宣布关停。“上海、杭州等地是中外零售商争夺的热门地区，以北方市场为主的物美不占优势。”王涛指出，一直以北方市场为主，如今大举进军华东市场，物美将面临南北商品品类有别、成本无法有效控制等问题。

　　为了避免正面冲突，物美商业甚至通过并购供销超市，抢占农村市场，进而再发展城市的直营大卖场，对此王涛的评价是：“如果抢占低端的超市，物美在这方面有经验，市场也相对空缺，可是大卖场方面，物美就不具备优势。”他指出，目前这一地区竞争已经很激烈，已经有华联、联华、农工商和家得利四大本地品牌及沃尔玛、家乐福等外资大卖场。

　　物美的无奈

　　事实上，大举进军华东市场是物美集团的夙愿，2006年底，物美商业拟发7亿港元的新股，用以收购江苏时代超市，最后因为物美新股发行方花旗银行担心新股配售得不到积极认购，致使物美商业取消近7亿港元的配售计划，从而导致收购计划的失败。

　　一向青睐华东市场并喜爱用并购的方式抢占市场的物美集团，此次杭州供销超市的并购案明显小了许多。其实，这其中暗藏了物美的很多无奈。

　　 在中国的零售业全面对外开放后，中外零售商纷纷南征北战，物美也不例外。在早期的并购潮中，物美通过托管、收购、重组、联合等手段对北京超市发、京北大世界、天津大荣等20多家国资背景和民营零售企业进行合并。

　　当并购结束，物美刚完成以北京城为中心的区域网点布局时，北京已成为中外零售商必争之地。为确立其在区域市场的霸主地位，在2006年零售业的并购浪潮中，物美集团先出资3.7亿元收购和增资美廉美，并最终持有美廉美75%的股权，后以1.76亿元的价格，从国有股东手中收购了银川新华百货的27.7%股权，成为其第一大股东。

　　 在一系列风光并购背后，需要的是大量的资金支持，然而，王涛称：“物美没有一个值得称赞的优势。”他指出，物美因为早期的门店的盈利并不是来源于销售，而是店铺出租的租金，很多门店并不是优质资产。

　　在物美商业停牌之前，长期并购却得不到有效整合的物美集团，资金链紧张现象就已显现，当年上海华联超市在北京有40多家门店亏损，准备退出北京之时，物美集团并没有加以巩固京城“一哥”的位置；在天津，物美也没有抓住并购家世界的机会，痛失天津市场老大的位置。

　　危险的“游戏”

　　此次对杭州供销超市的并购，在吴坚忠看来金额并不大，“集团上半年净利润约为3.27亿元，并购的资金不成问题。”但这却是物美长时间停牌之后首次并购扩张。

　　在2006年物美大肆扩张资金紧张时，物美商业董事长张文中因个人问题接受调查而被停牌，带来的损失就不言而喻了。复牌当天，花旗银行对其的估值也低于当天交易股价，其间，物美集团一直宣称，着重内部资源的整合，主要集中于采购、物流及信息系统：“并购和内部整合并不冲突。”吴坚忠并不否认，物美集团还在继续前期并购的内部整合。然而，通过资本市场融资继续扩张之路无疑是零售企业迅速扩张的最好方式。

　　休整一年的物美，今年再次发力，尤其是自7月以来，不仅通过对A股上市公司新华百货和H股上市公司物美商业的股权腾挪，将优质超市资产注入新华百货，希望回归A股，从而进一步融资。同时，在北京和天津新开了两家新店。这似乎是新一轮扩张的开始。

　　 然而，“除了资金问题，经营管理水平较差可能是物美最大的问题。”曾经供职外资零售企业的王涛认为，物美虽然是以区域为中心开始扩散，但最终是想走向全国，而目前物美的经营管理团队就已经跟不上扩张速度，且物美的内部并没有完善的管理人员培训机制。

　　王涛说，同样是人才培养，外资企业通常需要好几年，并开展针对性的训练，而物美更多的是“挖脚”，即便是培训也拘泥于课程。“如果物美继续迅速扩展，可能再度陷入低谷。”