曲折合资路 上海大众的样本

　　1984年10月10日，上海拖拉机汽车总公司与来自德国狼堡的大众集团签订了合资合同。在此之前，上海拖拉机汽车总公司以每年3000～5000辆的速度生产“上海牌”轿车，其安亭总部安亭，只是一片农村包围中的废旧工厂。

　　30年过去，上海大众发展成为全国最大的轿车生产企业之一，安亭也从农村发展成为国际型汽车城，集整车制造、零部件、研发、测试、服务为一体。就在数月前，安亭挂牌成为国家汽车及零部件出口基地。

　　在中国工业化的进程中，安亭充分感受到科技带来的进步。作为中国汽车工业发展的样本，上海大众浓缩了中国汽车工业30年的剧变。

　　艰难的融合

　　文化融合是所有跨国组合都要面对的难题。文化的差异让同一个词、同一个标准，在不同国别人眼里都有不同意义。如果非要把经历不同、成长环境与所接受培训不同的人捆绑在一起，这会让他们感到非常别扭。实际上，30年前困扰着上海大众的文化融合问题，在今天所有的合资汽车公司中依然存在。一家中日合资汽车企业中方老总向《第一财经日报》透露：“虽然对外都在提合资方如何和谐，实际上公司内部斗争得很厉害。”

　　上海大众首位德方副总经理马丁·波斯特在其回忆录《上海1000天》中写道：“我们在无休无止的讨论中耗费了很多时间……中国人几十年来形成的行为和思维定式……重新又跌回了他们老一套的计划经济模式之中。”公司发言人张昌谋的两名助理到底做些什么让德国人“疑惑不解”，只知道常常不在公司，“去政府机关”。这样的事情，在双方合资的初期几乎每天都会发生。

　　50对50的股比也让外国人迷惑万分。1984年以前，不管是在巴西、墨西哥、美国还是南非，所有大众立足的地方，大众都是100％拥有。在中国以本国利益为己任的中方领导的合作方式，遭遇了狼堡的微词——大众屈居第二，中国人位居第一。在大多数德国人眼里，领导权应该在大众手中，而不是听任中国人的指挥。

　　马丁总结说：“时至今日，导致中外合资企业失败的80％原因，不是来自产品或者成本核算方面。这些企业既未失败于竞争，也未败于市场，而是败在自己身上，败在人与人之间沟通交流的困难上。”

　　市场换技术

　　引进外国资本，通过合资逐步实现技术外溢、参与研发设计、最终获得独立研发能力，这是设置汽车合资、为本国汽车产业服务思想的三个基本步骤，也就是通常所说的“市场换技术”。

　　如今，上海大众30年的合资已经为上海汽车的重兴打下了坚实的基础。2008年6月25日，上海大众自主研发的轿车朗逸上市。大众中国总裁兼CEO范安德表示，这款全新车型完全是由上海大众自主设计和研发，上海大众的研发能力至少领先其他竞争者10年的时间。

　　上汽自主品牌荣威已经在国内取得良好发展，业内人戏称，上海大众是上汽的“黄埔军校”。除了为上汽提供各方面人才外，上海大众临港基地于2006年被上汽集团征用，投资29亿元建设成为30万辆自主品牌整车和动力总成基地。

　　2007年，上汽掌门人陈虹在解读自主品牌的发展时表示，上汽先后确立了依靠自身力量发展、收购国外企业合作生产、深化战略合作合资生产、合资企业创建自主品牌的四条发展道路，和不完全依赖外方、不排斥外方参与、不违反知识产权、充分利用世界资源的“三不一用”发展原则，集成世界资源打造自主品牌。“20多年成功的合资合作，这也为我们发展自主品牌奠定了重要基础。”陈虹说。

　　此外，上海市两大合资公司建立起来的零部件配套基础，为新公司的诞生与成长提供了先决条件。上海安亭不仅拥有整车与零部件制造基础，在独立研发新车型的试制、测试方面，安亭已经建成了包括风洞、发动机台试等在内的全套试验机构。

　　上汽集团将自主开发创新分为三个步骤：二次创新、集成创新和原型车开发创新。业内皆知的是，以收购罗孚为基础的上汽荣威品牌，其最大的成功之处在于上汽的二次创新能力，已经不局限于对原型车进行简单改型，拥有了更深层次的研发、自主创新能力。

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