摩根大通为什么能笑得起来？

　　在凶险的华尔街江湖上，谨慎是最好的法宝

　　华尔街能炼金，也能炼人。每一天都有许许多多的人在这里演绎出一幕幕悲欢故事。有人一夜暴富，也有人倾家荡产。唯一相同的是，大凡在华尔街的或出自华尔街的人，最终都难免会变“狠”。

JP摩根大通（以下简称摩根）CEO杰米·戴蒙正是如此。10年前，在被花旗传奇的前CEO桑迪·威尔扫地出门后，戴蒙开始练习拳击。现在，他被称为“华尔街最凶的人”。不过，他懂得进退有度。

　　躲过一劫

　　苍海横流，方显英雄本色。摩根在美国次贷危机中的表现，无疑向人们证明了戴蒙一次战略性退守的正确性。

　　2006年10月中旬，时任摩根公司证券化产品总裁的威廉姆·金正在卢旺达度假。一天晚上，戴蒙给他打了个紧急电话。戴蒙说：“你得紧盯着次级贷！我们要把许多头寸卖掉。这玩意儿可能会什么都不是，我以前见过这种情况。”正是这通电话使摩根得以在次贷危机前漂亮地抽身。在摩根的主要竞争对手中，除了高盛，其他包括花旗集团、UBS、美林等都因对危险信号视而不见，最终深受其害。

　　当然，摩根也免不了有败笔。在退出次级贷的同时，摩根进入了两个领域：投资了某些不确定性较大的杠杆收购，并在其他银行都退出特大按揭贷款市场时逆势而为。为此，摩根已宣布减记15亿美元的按揭贷款和杠杆贷款资产，并减记其投资的房利美和房地美优先股6亿美元。

　　不过，摩根的情况依然比对手好得多。从2007年7月次贷风暴开始到今年第2季度，摩根的高风险担保债务权证和杠杆贷款仅损失了50亿美元，而花旗、美林和美洲银行则分别损失了330亿、260亿和90亿美元，其股价跌幅也比对手小得多。这主要是因为摩根有效规避了次级担保债务权证的风险。

　　2005年之前，在华尔街最炙手可热的业务证券化抵押贷款中，摩根仍是个小玩家。戴蒙希望通过大通住房信贷部的证券化贷款将该业务做大。到2006年，摩根的证券化抵押贷款业务迅速增长，并涉足了次级担保债务权证。华尔街其他公司正是在次级担保债务权证上赚取了相当可观的收入。

　　就在一片狂热之中，戴蒙清醒地意识到必须后撤了——其抵押服务业务部已亮起了红灯。2006年10月，在一次零售银行月度业务总结中，抵押服务业务部总裁称，次级贷款的拖延还贷率正在以令人担忧的速度攀升。另有数据显示，摩根一些竞争对手如第一富兰克林公司等在次级抵押贷款方面比摩根要差得多。经过评估，摩根认为整个行业贷款标准已经急剧下降。

　　摩根投资银行联合总裁史蒂夫·布莱克和比尔·温特斯还发现了更多值得警惕的信号。担保债务权证的标的资产中有许多债券，从被收益相对较低但被认为更为安全的3A级债券到收益相对较高而评级较低的债券都有。温特斯和布莱克发现，对冲基金、保险公司和其他客户对高收益的担保债务权证票据需求很大，而对其他却兴趣索然。这意味着，诸如美林和花旗等银行不得不持有巨额的3A级债券担保债务权证债券。2006年，此类债券的收益率只比安全程度最高的美国国库券高2%，因此市场似乎认为债券担保债务权证债券很坚挺。不过，布莱克和温特斯却得出相反的结论，其根据就是信贷违约掉期——一种转移交易方定息产品信贷风险的掉期安排。到2006年底，次级担保债务权证的违约掉期急剧上升。他们由此判断，其中的风险已相当高。也正是此次评估促使戴蒙给远在非洲度假的金打去了电话。

　　2006年底，摩根开始抛售其持有的次级债。它几乎将120多亿美元的次级抵押贷款悉数抛尽。其交易席位抛售了手头的贷款，并几乎停止为客户在次贷方面做市，其对冲基金甚至开始做这方面的对冲交易。

　　这样的退缩影响了摩根的短期收入。从2005年至2007年，摩根的固定收益承销业务从第3滑到了第6。据戴蒙说，当时他们从对手的季报中了解到对手在账面上赚了上千亿美元，而且几乎是不费一兵一卒。然而，最终能笑起来的还是戴蒙。

　　做最坏的打算

　　有人说，现在的华尔街缺乏领袖。英雄需要时势的配合。1907年，J. P摩根出手拯救了一家濒临破产的银行，也因此拯救了美国经济。100年后，戴蒙领导的摩根公司再度出手。2008年3月，摩根最终以每股10美元的价格收购了贝尔斯登公司，避免了贝尔斯登破产及由此对美国乃至全球金融系统的巨大冲击。

　　贝尔斯登前CEO阿兰·施瓦茨说，他觉得贝尔斯登的消失是短线炒家预谋的结果。针对这种说法，戴蒙回应说：“有烟必有火”。的确，贝尔斯登走到今天这一步并非偶然。今年3月，就在贝尔斯登行将失控前，该公司董事长凯恩正在芝加哥参加一个桥牌比赛。去年夏天，他就有过类似举动。当时贝尔斯登2个对冲基金崩溃，而凯恩也是正在参加桥牌比赛。贝尔斯登的混乱可想而知。与此相反的是，戴蒙却“坚守岗位”。10年前，他甚至还取消了在欧洲的一次家庭度假，帮助向长期资本公司注资36亿美元，缓冲了危机。最具讽刺意味的是，当时凯恩和贝尔斯登却拒绝伸出援助之手。

　　导致摩根与贝尔斯登命运迥异的另一重要原因在于二者的风险控制。直到最后关头，贝尔斯登董事长（也是前CEO）詹姆斯·凯恩以及CEO阿兰·施瓦茨仍对众多危险信号视而不见，充耳不闻。在连续8个月的时间里，尽管有分析师不断对该公司的流动性发出警告，贝尔斯登却毫不理会。

　　相比之下，戴蒙领导的摩根公司极为重视风险控制。戴蒙讨厌冒大风险。原第一银行首席风险官琳达·巴曼就说：“他总是做好最坏的打算，想着衰退时刻会降临。”他笃信，只要有最好的制度、最优秀的人、最好的产品以及最完善的风险控制，就能把公司做得最好。他甚至指出，风险控制不仅是风险管理经理的事，企业的最高领导要亲自抓。在日常的管理中，戴蒙就是一个亲自抓的CEO。每天早上，他都要写出一份详细的需完成工作表。

　　戴蒙还善于明察秋毫。有研究表明，许多企业的失败往往是由某些“细微”的事件导致的，戴蒙对细微之处的关注无疑使他能够更深地了解公司的真实情况。这或许正是避免风险最有效的手段之一。他曾表示，他的目标就是尽可能多地与公司中各个层次的人谈话。在摩根总部，他只有大约一半的时间是坐在办公室里，其余时间他会到处转：找经理们了解情况，或者是给各种各样的人打电话，包括系统分析师、销售代表和客户等。有时，如果在电梯或走廊碰到某位员工，戴蒙也会拦住他，问上几句。在他看来，加强风险控制有时虽会损失一些商业机会，但这个代价是值得的。

　　当然，智者千虑必有一失。在一场较大的危机中，毫发无伤的理想境地是很难达到的，摩根也不例外。目前，摩根仍持有344亿美元的特大按揭贷款以及25亿美元的准优级房贷。第2季度，该公司优级贷款的净坏账率上升到了1.04亿美元，比前一季度增加了一倍。摩根是2007年进入特大按揭贷款和准优级房贷市场的。现在看来，这个时机显然并不合适。摩根的房屋净值贷款也有问题。在这方面，摩根持有951亿美元，第2季度的坏账达到了5.11亿美元，比第1季度增加6400万美元。对这些失误，戴蒙并不讳言。

　　然而，对于接手贝尔斯登这只烫手的山芋，戴蒙却并不后悔。尽管从收购条件来看，摩根捡了个便宜，但风险也不容忽视，因为像贝尔斯登这种公司，短时间内可能谁也弄不清它到底存在多少漏洞。

　　拯救贝尔斯登让戴蒙成为华尔街“单刀救主”式的英雄，因为此事不仅关系到贝尔斯登，关系到华尔街，也关系到世界金融系统的安全。他说：“贝尔斯登破产将是一场灾难……我知道金融系统的重要性，贝尔斯登的崩溃可能会造成难以言喻的影响”。

　　当然，赔本的生意他是不会做的。他说：“这将会给JP摩根大通的股东创造长期的良好价值。我们承担了合理的风险……它能增强我们的业务，而且我们有明显的能力去执行。”显然，戴蒙并没有纯粹到不顾公司利益的程度。摩根最初提出的收购价是每股2美元，但这个条件遭到了贝尔斯登股东的强烈反对。得知此事后，戴蒙反应也异常强烈，他愤怒地对同事们说，如果最初的条件遭拒绝，他要把贝尔斯登送回破产。最终，戴蒙还是选择了妥协，将收购价提高到每股10美元。据摩根预期，2009年它将从贝尔斯登的业务中获得11亿美元的收益。

　　我们不必苛求戴蒙。在华尔街这样一个地方，能做到利己利他已经是不低的境界了。

　　建最好的制度

　　现年52岁的戴蒙堪称英雄出少年。他出生在纽约市。其祖父是希腊移民，也是一个经纪人，他的父亲子承父业，也搞经纪业务。戴蒙从青少年时就开始在父亲的办事处工作。

　　1982年，戴蒙在获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后，戴蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年，共同谋划，以图东山再起。其后，通过12年的大胆并购，他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。然而，在花旗，戴蒙的个性愈发难以为威尔所容。他不仅与花旗其他高管发生冲突，而且与当时的联合CEO威尔和约翰·里德也龃龉不断。1998年底，威尔终于将他赶出了花旗，导火索据说是因为戴蒙不愿重用威尔的女儿。2000年，戴蒙重出江湖，任第一银行CEO。2004年，第一银行与JP摩根大通合并，戴蒙任总裁，2年后戴蒙正式出任摩根CEO。

　　早在10年前，戴蒙就已经与桑迪·威尔冰释前嫌了。不久前，在谈到拯救贝尔斯登事宜时，桑迪·威尔给了戴蒙很高的评价。他说：“我为他感到自豪。他所做的对整个金融行业都至关重要。”现在，戴蒙最大的希望就是把摩根做得足够大，使它能抵御任何危机。这是一个相当艰巨的任务。

　　直到2004年与第一银行合并时，JP摩根大通仍像是一艘拼凑起来的大船，尽管在一些主要业务方面，摩根都位居前列，长期以来其利润增长却一直处于温而不热的状态，利润率也只达到中流水平。当时，摩根最突出的问题在于缺乏内部整合、成本未能得到有效控制。不过，也正是在摩根，戴蒙的个性与领导风格得到了淋漓尽致的发挥。

　　从2004年戴蒙出任摩根总裁时起，他就着力推动摩根内部的整合。整合公司的计算机系统就是其中重要一项。当时，摩根的计算机系统五花八门，不相兼容，导致摩根平均每笔交易的成本奇高。不仅如此，这种情况也削弱了摩根向现有客户推销更多产品的能力。为解决这个问题，戴蒙把负责IT的经理找来，了解情况，并要求他们在6个星期内将摩根的计算机系统整合成统一的平台。他还取消了由IBM管理摩根计算机系统的7年期合同，因为他认为摩根必须完全控制自己的计算机系统。此举将摩根每年的处理成本从平均每个客户80美元降至52美元，摩根也因此成为效率最高的金融服务公司之一。

　　其实，严格的成本控制一直是戴蒙的拿手好戏。在华尔街，他被称为“成本杀手”。对于与提升客户价值无关的任何浪费金钱的行为，他都会毫不客气地制止，哪怕是为他自己提供的服务。在他看来，削减成本不仅是为了省钱，也是为了有更多资本用于新的增长。为了控制成本，他不仅关闭了摩根的体育馆，甚至还拔掉了办公室里种的鲜花。去年，次贷危机开始时，分析师们收到摩根的一个备忘录称，摩根将停止在公司咖啡厅里提供牛奶。后来，因遭到反对方又重新提供。在解释此事时，戴蒙说：“浪费钱是一种罪过。有人说我命令把自助餐厅里的汉堡做小一点，事实并非如此。不过，我要是真那么想，我就会说到做到。” 今年以来，摩根已将其投行人员裁减15%，而且可能还会有进一步的动作。

　　通过合理的约束和激励机制，戴蒙也在很大程度上改造了摩根的文化。以前，摩根采取将大业务单位经营成果合并上报的做法，高层管理者因此难于判断哪些部门真正盈利，那些业绩差的经理得以逍遥过日。为此，戴蒙将公司分成6大利润中心（其中包括投行、零售、信用卡等）以及几十个必须像独立公司那样报告各自业绩的单位。每个月，这些业务部门的负责人都必须向戴蒙提交一份长达50页的详细财务报表，其中涉及的数据从一般管理费用率到每种产品的销售额，甚至还包括每个员工的通信费。六个利润中心的设立强化了对经理们的激励，因为他们必须提交各自的财务报表，业绩差的经理无法再像以往那样鱼目混珠了。

　　此前，摩根分支银行员工的薪酬差别并不大，50%的分支银行经理的奖金在8000美元至18000美元之间，没有充分体现出多劳多得的精神。戴蒙本着奖优罚劣的原则对薪酬制度进行改革。现在，摩根根据分支银行经理所创造的利润和营业收入进行排名，最高的奖金可达65000美元，最低的分文没有。分支银行销售人员之间的奖金差别更大。这种差别甚至还体现在他和员工之间。2006年，戴蒙共获得包括奖金在内的薪酬为2700万美元，而他的一些员工获得的比他还多。

　　戴蒙的严厉也使经理们不敢有丝毫懈怠。据摩根资产管理与私人银行总裁斯塔利说，有时甚至对最信任的心腹戴蒙也会大声呵斥。有分析师表示，这其实是戴蒙的高效管理手段之一。尽管如此，他却有一帮死心踏地跟着他的下属，其中一些甚至跟他干了十几二十年。

　　有人说，这位聘请了英国前首相布莱尔为高级顾问的摩根CEO现在不仅是华尔街、可能也是美国最顶尖的银行家。这也许正是戴蒙的梦想。不过，就像美林前CEO奥尼尔等人所昭示的那样，在凶险的华尔街金融江湖上，在没有优雅退身之前，一切可能都是有可能的。等待戴蒙的又会是什么呢？