广告圈“空降兵”的安全气囊

　　广告圈多空降兵，这篇文章，也许能给这些已?空降的，或者准备空降的一些启示： “着陆”后，要扔掉跳伞包，脱掉飞行服，对员工证明自己是同兵种的友军，而不是敌军

　　作者：丫丫 来源《现代广告》杂志

　　晓东早年毕业于北大，是一位刚刚空降到B企业的公关总监。

　　一般来讲，到新行业需要一个不短的过程去适应，他也不例外。但是，自恃“北大才子”和近10年IT行业市场的公关运作经验，从A企业“空降”到B企业后，还没有?息的时间，他就开始了大刀阔斧的改革：先是排除“老兵”，把老员工辞退；紧接着，又大动静地开始招聘，充实满部门的空缺。大多数时间他都是在忙于人员配置和岗位设置，对自己本身的职能却弱化关注了。

　　终于，“没有工作业绩”、“不能配合业务部门工作”等意见被接连投诉到了老板那里。

　　猛然醒悟过来的晓东发现自己的精力偏差过多了，于是，赶紧把精力转向到公关上，但是，行业性的差别又让他不能马上进入角色，在下边部门?理的一再投诉下，老板也开始重新打量自己的选择了。

　　终于，不到半年，晓东开始遭遇冷遇，继而，老板又开始物色新的人选准备替代他，晓东的局面显得很尴尬。又过了两个月，老板把他解聘了。

　　败走麦城的因素

　　在中国乃至世界，从统计数字看，企业的“空降兵”往往以失败告终。纵观很多 “空降兵”能否成功的案例，我们不难看出，“空降兵”的成功是有很多因素的：

　　心态问题。归根结底，“空降兵”还是一个人的心态问题。唐骏到了盛大，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功”——试图改变这个公司，是“空降兵”最容易犯的第一个错误。

　　唐骏到盛大算得上是典型的“空降兵”，到目前为止，他很成功。唐骏认为，“空降兵”的失败不是企业的问题，更多是“空降兵”的问题。唐骏说：“你进入这个企业，它一定是优秀的，不然你不会去，它优秀就一定有它的成功之处。可是很多空降人，他把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照我的思路来做，这个是很难的，也是错误的。我进入盛大，我提出三条空降?则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。等到你融入以后，你就不是空降兵了。”

　　做派问题。“空降兵”容易犯的第二个错误是，会带一批人马过去，形成他的管理体系来支撑他。这样，老的管理团队和空降的管理团队形成了两个完全对立的团队，引起争斗。唐骏说：“我一个人都没带，连秘书都没带，这是我觉得我做得最成功的地方。的确，微软很多人愿意跟着我去，但是如果来了，即使我唐骏的态度很好，但微软员工与盛大员工有一点点分歧，别人也会说，是唐骏这一批人态度不好，就变成了两个派系的人。一个公司不可能有两派，不然，这个公司没有办法做好。”

　　行动问题。“空降兵”总是想证明自己，其实每到一个地方，就如车辆换了一个部件，总需要一段时间的磨合。?理人一进公司就开始“火”，会导致其他部件不适应乃至排斥。“空降兵”证明自己要用文火。上述例子中，晓东即是犯了此种错误。

　　其实，他进入时首要行动的是了解新的企业、新的环境下该如何尽快适应，而不是马上拓展自己的力量和圈子。先用自己的能力在工作中做点成绩出来，再逐渐影响新企业的员工，最“空降兵”最恰当的选择。

　　要突破三种障°

　　在职业?理人的“空降”过程中，造成败走麦城的?因还有很多，上面只是其中的几个动机。在职业生涯中，我们每个人都在行走，在行走的过程中，期望每位都能够仔细走好每一步。但企业中的“空降兵”，确实要学会一些生存技能，才能在新企业里尽情发挥，游刃有余，与新企业共同进步成长。而且，还应突破下面三种障°。

　　认知障°。“空降兵”在空降新的企业之前，大多在?企业从事中、高层的管理职位，大多有较丰富的人生阅历和职场?验。但对自己要空降的企业，很有可能是雾里看花，水中望月，当局者迷，对企业认知不清楚。所以，“空降兵”在空降之前，要凭借自己的阅历和?验，勘察好自己降落企业的地形、地貌（企业的行业背景，市场状况，发展阶段、竞争对手、企业内部各种资源配置等情况），气候状况（企业文化）等，了解自己“着陆点”（自己的岗位，上下级，特别是直接上司）的状况。要和企业的HR部门和自己的直接上司或老板在面试阶段充分沟通，特别是空降到中小企业，与老板的沟通特别重要。

　　此外，特别要注意企业以前有没有“空降兵”历史，如果有的话，在企业的生存状态如何？如果没有的话，要做好充分的思想准备，有可能成为第一个试验品。这时，要判断这个企业的文化是自我封闭的体系，还是能接纳外来新鲜血液的开放体系，如果是封闭体系危险就比较大了。在与老板的沟通中还要清楚判断出企业请“空降兵”的真实动机：是为了突破、提升、改革、创新还是为了内部政治斗争的需要，把“空降兵”当缓和、平衡利益的“挡箭牌”。后者比较难判断，但一旦通过蛛丝马迹看出来，就不要轻举妄动了，不要为了高薪的驱动，违心地选择，那样很容易成为企业内部政治斗争的牺牲品，得不偿失。对于企业来说，战略是选择不做什么。对于“空降兵”来说，战略是选择放弃哪个企业。

　　认同障°。当“空降兵”“着陆”后，第一个重要任务就是扔掉自己的跳伞包，脱掉自己的飞行服，马上换上和空降企业员工一样的陆军服装，证明自己是同兵种的友军，而不是敌军。

　　也就是说，“空降兵”先要学会“夹着尾巴做人”，得到空降企业老板、上下级、周围员工的认同，让空降企业的人觉得“空降兵”和自己一样都是“康师傅方便面——就是这个味”。这是非常明智的做法，如果在还没摸清空降企业的水深浅之前，贸然行动，执意要力行自己与空降企业格格不入的工作习惯、领导风格、行事方法、?营理念，很可能“出师未捷身先死”。因为，企业员工对“空降兵”都是持怀疑态度的，有些人甚至是有敌意的，他们对异类的忍耐度是很低的。“空降兵”异类的行为很容易成为他们攻击和诽谤对象，中国早就有了古训：众口铄金、积毁销骨。

　　行动障°。“空降兵”或多或少地都被企业赋予改变和改革企业现状的使命。维持原状，就没有必要高薪聘请“空降兵”了。如何让企业的员工听从“空降兵”的指令，听到“空降兵”的冲锋号后，能跃出战壕，冲锋陷阵呢？换句话说，就是能心甘情愿地顺应“空降兵”的变革思路，坚决执行呢？这点，是很难做到的。人们喜欢改变，如果不落到自己头上的话。特别是当企业变革触动了企业某些人的既得利益的时候，这种内部反抗的阻力是非常大的。

　　如何克服行动障碍？一是要让员工“体验认知”变革的必要性，也就是说通过具体的措施（如到先进企业去实地参观，让先进企业现身说法）让员工痛彻地感觉到现行的做法是多么的落后，多么地制约企业发展，多么地影响到企业和他们自己的切身利益。二是要把自己的想法巧妙地传递给员工，让员工相信这个想法是他们自己提出的意见，是他们自己得出的主张。人是不会自己否定自己的，对自己的意见和主张，执行的意愿和积极性是非常高的。再配合必要的激励措施，就可以成功突破员工行动的障°，成功实现“空降兵”变革的初衷，令“空降兵”、员工、企业实现多赢。