从“生产中心”到“创新共同体”

　　从“生产中心”到“创新共同体”

　　吴伯凡

　　2007年5月，SAP公司在维也纳举办每年一度的“蓝宝石大会”，公司的CEO孔翰宁博士作了长达两小时的主题演讲。让人奇怪的是，他只花了很少的时间讲SAP的当前和未来的业务，却用大量的时间在讲其他公司（比如宝洁）的案例，讲Linux，讲博客和Web2.0，教授出身的孔翰宁面对8000名来自世界各地的经销商、合作伙伴和媒体记者，讲的好像是一堂商业和商业趋势的课。

同去的国内某媒体的记者不解地问我：“SAP为什么花这么高的代价让人来听这么一堂课？”我说，“孔翰宁今天的演讲让我想起了eBay上市时的招股说明书。很多人不理解为什么eBay的招股说明书写得像一篇关于经济史、市场史的论文，其实那是一篇关于新的市场型态和交易型态的宣言，其潜台词不言而喻：eBay在这种新的市场型态中将扮演的角色。换言之，就是eBay的未来价值，也就是股民眼中的市值。”

　　对于想理解网络时代的商业逻辑的人来说，eBay的招股说明书仍然是一篇不可不读的文献。孔翰宁的这场演讲，也可作如是观。他的基本主张是，随着互联网所导致的通信成本和交易成本的锐减，企业正在由“提供产品和服务的生产中心”的组织，转变成由企业、客户、正式或非正式的合作伙伴共同组成的“创新共同体”（Community of Co-Innovation）的社区型组织，正如作为无反馈和弱反馈的终端、以一点对多点的方式传播信息的媒体正在被作为强反馈的互动终端、以多点对多点的方式传播的媒体所取代，企业所遵循的传统的资源获取方式、生产方式和营销方式，不是从来就有，更不是永存不变的，那是在通信和交易条件既发达又不发达时代的权宜之计，一旦通信和交易成本发生革命性改变，企业的组织形态和研发、采购、营销、销售方式，以及整个商业世界的竞争规则，都会发生戏剧性的改变。

　　对于这种趋势有一个典型的误解：这只是互联网企业和高度依赖互联网的企业（如金融企业）的事，与提供传统产品和服务的企业无关。

　　宝洁公司的案例可以证明这种见解是多么错误。这家有170余年的历史、至今仍然生产家用日化品和保洁产品的公司，互联网的使用不仅使这家公司大大改进了其市场管理和采购模式，而且让这家业务传统得不能再传统的企业获得了前所未有的创新活力。宝洁的CEO雷富礼提出的“让整个世界成为你的实验室”是对于“共同创新的共同体”的一个准确的注解。传统上，让整个世界成为自己的市场是企业为之奋斗的最高目标，但企业绝没有想到整个世界还能成为自己的“实验室”。而宝洁创新空间就来自遍布整个世界的消费者，把消费者从价值链中的固定一环转变成价值创新网络中的一个个节点。这听起来有点玄，但类似的情形早已经发生在我们身边。当你面对一个棘手而紧迫的问题而求教无门的时候，你打开维基百科或百度知道，你很可能惊喜地发现一个近乎完美的答案早就为你准备好了，而且这样雪中送炭的救助竟然是免费的。

　　要理解“产品和服务的生产中心”与“创新共同体”的差别，只需要比较一下大英百科全书与维基百科里Windows与Linux的差别就可以了。创新共同体的出现，似乎打破了“天下没有免费的午餐”的铁律。托夫勒把这种可以免费得到的财富称为“革命性财富”。但托夫勒提醒我们：这种革命性财富的表面特点是“共享”，而本质特点是“共创”，或者说是享用者同时也是创造者。托夫勒用了一个生造的词来指代同时共享共创财富的人：Prosummer（产销合一者）。

　　但这种财富并非直接意味着福音。对企业来说，这至多是一种资源，而且是不能独占的优势。开放性资源无法形成竞争优势，只有那些有效吸纳、配置、协调、开发这种资源的企业，才能把这种没有独享优势的资源化为竞争优势。一些企业早就在利用这种公共性财富来创造独属于自己的财富，商业2.0对于它们来说已经是一个陈旧的话题，但对众多正困惑于业务升级和转型、来不及想什么组织转型或商业模式转型的中国企业来说，这个话题又过于“新”了。不过，也许它有些“前卫”，但决非大而无当。忽略这种趋势的“转型”和“升级”，可能又是一场在泰坦尼克号上挤进头等舱的努力。