次贷危机下 企业需“捂紧钱袋子”

　　■本报记者　 王栗涛

　　朋友老戴本周奔赴广东集团总部任财务总监，此前，他在北京公司主管财务。

　　“临危受命啊，经济形势不好，老板是让我回去捂紧钱袋子。”老戴笑着说，已做好了去广东掉十斤肉的准备。

　　老戴所言与国资委主任李荣融惊人的一致。

　　早在2007年底的中央企业负责人会议上，李荣融就表示，他最担心个别央企有可能在2008年因为资金链断裂而陷入困境，重蹈几年前华源集团的覆辙。次贷危机来袭，李荣融更是多次提醒各大企业，要“捂紧钱袋子”，资金安排一定要从紧、精细，不能大手大脚。

　　老戴所供职的企业虽不是央企，但资金规模已超过百亿，且去年刚完成对另一家同行大企业的并购，集团下属子公司颇多，业务涉及制造、房地产、投资等等。要管控好这个大“钱袋子”，并非易事。

　　资金紧张

　　“次贷危机来得太快了。因原材料涨价、人民币升值、新《劳动合同法》实施，大家正在讨论如何过冬，不料次贷危机咔嚓就把我们往坑里推了。老板天天交待我要管好资金链。”宁波一家大型民营企业财务总管在接受中国经济时报采访时感慨说。

　　“以前很松的银行银根现在卡得很严，很多企业都开始倒闭了。”广东东莞一家家电企业财务主管告诉本报记者。

　　今年上半年，就连一向财大气粗的中央企业也开始出现生产经营困难：成本费用加大，经济效益下滑；流动资产周转放慢，产销衔接水平下降；负债水平上升，财务风险加大。资金问题已经成为影响央企进一步发展的突出问题。

　　“在全球经济都处于弱势状态的情况下，融资成本非常高，不会让你有太多利润空间，内部挖潜能缓解发展所需的部分资金需求。”国航董秘黄斌认为。

　　目前，各大企业已纷纷采取各种措施化解资金风险、厉行节约。如，中国海洋石油总公司要求所属各单位将行政开支预算降低10％，中煤集团建立了严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制。

　　“困境考虑不够”

　　“主要是前几年日子太好过了，很多企业在财务规划上没考虑到会出现现在的困局。”老戴分析说。

　　不少企业把资金投向股票、期货、委托理财等高风险领域，由于内控机制不健全，风险控制不力，以及专业化运作高风险投资业务能力欠缺等方面的原因，从而产生了较高的投资风险。

　　以自己供职的企业为例，老戴认为，在这种规模庞大、机构复杂的大型企业内，实行有效的资金管理并不容易。刚刚完成合并重组，所属成员公司众多且分布在不同的地域或行业，金融工具也日益多元化、复杂化，这些都给企业内部的资金管理造成了诸多障碍。

　　“不论是央企还是大型民营企业、外资企业，资金调控能力直接关系到能否更好地整合优化资源配置、实现新的增长。能否实时洞察、严格控制、高效运用资金，将影响这些企业在这个冬天到底能走多远。”老戴说。

　　“资金不落地”

　　“像我们这样资金规模上百亿，资金运作五花八门，又刚刚实现并购重组的大型企业集团，要想实现实时、动态的资金管理，不借助互联网和信息技术，几乎做不到。”老戴透露，回总部后，在做好充分调查之后，他会考虑购买合适的财务管理软件。

　　“瘦死的骆驼比马大。对大型企业而言，即便没有信贷支持，资金也像海绵里的水，挤一挤，总是有的。关键是如何管理和利用好。”老戴说。

　　其实，在西门子等老牌世界五百强企业，“资金不落地”已成为一种普遍做法。依靠全球联网的资金管理信息系统，西门子的一笔资金能够在全世界各主要区域市场之间不断地循环再利用，以此节约资金成本，让资本快速增值。

　　“资金管理的理想状态就是企业的每一分钱都不在银行账户上沉淀，而是每分钟都在发挥作用。这不单单是应用某项信息技术，更涉及企业运作流程和管理制度方面的一系列变革。年轻的中国大型企业想要达到这种状态，还有很长的路要走。”清华大学经管学院陈关亭教授表示。