在日本商界，佳能并非一个格外耀眼的存在。
它并不像丰田一样极富霸气地让的美国同行们在自己的身后“吞食尘土”，也不像索尼般永远站在消费电子科技的前沿领域赢取镁光灯，它甚至并未经历过任天堂式的备受瞩目的高峰、低谷曲线转换。
但这种平凡，本身就显得颇有些不平凡。在日本1990年代漫长而令人绝望的“失落的十年”中，佳能也面临着日企最常见的挑战：多元化惨败、国际化未见功效。从1997年至1999年代四年里，它的净利润率从4.3%一路滑落至2.6%。它甚至被迫放弃了一些当时看来极富前途的业务，比如液晶面板业务，及与电脑业传奇人物史蒂夫·乔布斯合作开发一款超越时代的电脑。
然后，自2000年以来，在收入增长不足一倍的情况下，它将净利翻了3倍有余。
如果你问佳能这一切是如何实现的，你会一遍又一遍的听到同一个故事：1960年代，负责美国业务的御手洗富士夫曾一年只赚得6000美元利润。当时美国国税局的一名工作人员建议他不如将公司资金存入银行，至少能获得5%的利息。这个震撼性教育一直延续到1990年代御手洗富士夫成为公司CEO：他自上而下地教育这家工程师文化主导的公司，“能体现出公司整体价值的，并非技术，而是利润”。
在某种程度上，你可以将佳能的方法论视为杰克·韦尔奇在通用电气的工作的日本化：去除业务线中的枝桠，无论它是否看起来代表着一个广阔的未来；从每一个细节中提升企业的绩效，比如当某个部门绩效低下时，让他们站着开会、更少的使用电脑……而它对于中国企业的参考价值在于，它并非像韦尔奇一样以“中子弹”的威力强迫整个组织在瞬间质变，佳能的解决方法要东方的多：它反对裁员等激烈的方式，讲究依靠精细管理——从这个角度上说，佳能没有秘密，只有一系列巧妙的平衡：技术VS利润、规模VS效率、短期VS长期……
新问题是，自2006年5月，御手洗富士夫退居二线，全球经济正在一轮剧烈调整之中。在刚刚结束的今年第二财季，佳能的运营从去年同期的1814.7亿日元降低至1601.5亿日元（约合14.8亿美元），净利润下降13%至1078.4亿日元（约合9.99亿美元），销售额也比去年同期下降1.9%。这种自2000年以来难得一见的衰退，让其继任者内田恒二必须重新调整佳能的天平。
内田对《环球企业家》坦承，在2007财年的下半年，因为外部经济环境原因，佳能表现并非上乘。它的敌人除去经济衰退外，也包括佳能的挑战者和它自身：在佳能擅长的相机领域，除了传统的日本对手，三星也开始加大攻势。而在办公设备业务方面，如彩色复印机、喷墨打印机等，佳能没有找到决定性的技术去超越对手。另外，佳能过去很长一段时间，市场重点依然在北美以及日本，这种布局固然为佳能带来了强劲的利润，但一旦这些市场出现下滑，佳能整体业绩就要受影响……
接班
身为佳能株式会社社长，内田恒二是那种你意料之中的日本管理者：坐姿笔挺，说话慢条斯理，不苟言笑。他既不像索尼公司外籍CEO斯金格的开放做派，也和丰田社长渡边捷昭的隐忍低调不同，由技术人员起家的内田的一举一动则带有谨慎而头脑清晰的鲜明烙印。
任职刚满2年的内田，不可避免要被人拿来和御手洗富士夫对比。在内田接任社长时，善于管理和生产创新的御手洗富士夫还留任会长。在日本企业中，会长一职相当于董事会主席兼首席执行官（Chairman & CEO），而社长则是总裁兼运营总监（President & COO）。这种职位安排似乎注定要使内田恒二的个人特色被隐藏在传奇式的前任御手洗的光环之下——后者早已是日本企业界的神话级人物。
内田的前任御手洗富士夫是事务型员工出身，爽朗、急躁、富于感染力而且善于发表即兴演说。在任职的十多年里，通过管理和生产革新，御手洗富士夫将佳能从一家负债数十亿美元、濒临破产的企业从悬崖边拉了回来，将之打造成市值400多亿美元的跨国公司。而内田本人在佳能为人所知的大部分经验则和技术有关，他是相机产品研发方面的专家，参加过佳能历史上最成功的单反相机AE-1的研发、后来的数码IXUS 系列和EOS DIGITAL的研发。旁观者说，两人一动一静，共同点是都十分务实，具有佳能人特有的在审慎和创新中保持下来的极佳平衡感。
“他不仅考虑了佳能利益，更注重日本经济界的利益，这在所有的日本企业家中都属于少见，”内田恒二对本刊评价自己的前任。而御手洗也对内田极尽“传帮带”之能事。内田回忆说，他刚刚开始接任时，御手洗富士夫每天早上从7：30到8：30都要参加他和高管的早会。这个习惯一直保留到御手洗担任了日本最具影响力的经济团体经济团体联合会会长为止，内田在这种过渡中秉承了御手洗富士夫对利润和技术、产品的一贯理念，逐步开始做出具有个人风格的决策。
对熟悉佳能历史的人来说，内田的接任似乎是一个轮回，它的历届社长分别以技术型和运营型出身交替出现，这使得佳能兼具务实和对技术敏感的双重气质。这种宿命般的选择使得佳能在大刀阔斧优化生产和管理的同时还能获得技术创新带来的高利润：御手洗富士夫的天才在于能迅速砍掉不切实际的项目，找到为佳能带来利润和竞争优势的技术，果断进行投入，并且大规模改进生产和运营效率；技术出身的内田的优势则在于对于突破性的新技术有着敏感把握。
因此，不妨将内田恒二归纳到新一代日本企业家的范畴——尽管他已经67岁——他既传承了御手洗的经营理念，又能在国际化上走得更远。这两种特质的结合有可能使这家相机和办公设备巨头继续做日本最赚钱的企业——外界普遍预计，佳能2008财年运营利润能够达到7700亿日元，这意味着该公司进入第九个利润保持增长的年头。在当今的日本企业中，能够长时间维持业绩的公司，并不多见。
这让内田很容易被外界看成是幸运儿。在御手洗为之打好的基础上，他带动公司进一步成长，似乎是顺理成章的事情。自2006年5月，内田正式出任社长后，仅仅2007年第一季度，佳能的销售额就突破了万亿日元大关，看看当时同类日本企业的成绩：风头最劲的任天堂，当年用了三个季度销售额才达到1万亿日元、三洋的目标是到2010年全球销售额达到万亿销售额，而索尼是在2006年年底才实现扭亏。
传承与突进
内田首先面临的考验是前任御手洗富士夫的光环过于耀眼，他既要做到与其有效沟通，同时也要能按照自己的思路将佳能变得更国际化。在刚开始当社长时，内田和御手洗富士夫每天早上都要召集高管开一个半小时的早会。尽管从表面上看，这不是正式会议，而是自由交流时间。但由于御手洗富士夫的参与，早会很大程度上成为了佳能一个重要的沟通和决策场合。
这种措施确保内田能保持御手洗富士夫时代政策的惯性。内田在任上曾一再表示，自己的工作就是继续执行后者2005年就已经制定好的发展方案——“全球优良企业集团构想”，该计划要在2010年实现500亿美元的销售额，进入全球100强。在御手洗富士夫时代，佳能一直坚持日本企业近些年来少见的终身雇佣制度。万一将来业绩下滑，对佳能的选择其实有两种，一是美国方式，通过裁员获得重生。二是扣减员工工资，或通过工作分享（work sharing）来降低工资、削减人工费来渡过难关。以往很多日本企业都是选择后者，但是最近越来越多的公司开始采用前者。但如果佳能遇到这种情况，御手洗富士夫会坚持选择后者。因为在他看来，即使在最困难的情况下，也不能失去职业道德和团结一致的信念——这是日本企业精神的精髓，因此佳能“永远不会裁员”。
但由此认为，内田恒二就只是御手洗富士夫理念的一个忠实执行者，显然大错特错。他不仅要实现全球布局更为优化，也要实现内部各种创新。内田上任以来，一直在大力改革佳能的人力资源制度，在佳能推广与欧美的职务工资相近的作用工资制。具体而言，首先，薪资不完全是根据员工通过考核的资格或能力来决定，而是根据员工从事的工作即“作用”来决定。同时，为了做到“适材适所”，佳能实行具有高透明度和认可度的评估制度，进而废除了定期升职制度和家族补贴等诸项补贴。在内田恒二时代，员工在佳能的工资政策变得更为“激进”。通常，他们的待遇与学历、年龄、性别完全无关，同样是40岁，员工们的年薪可能差2倍之多。
内田在任内要进一步调整的是佳能的布局。过去很长一段时间，北美和日本市场为佳能带来了强劲的利润。但在今年第二财季，佳能利润下滑就是受到美国和日本市场疲软的拖累所致。和佳能有竞争关系的欧美同行，则因为在亚洲和俄罗斯、南美等市场布局较为均衡，相反受到影响较少。佳能一直是一个对产业布局变化十分敏感的企业，从第一代社长御手洗毅开始，那时候佳能作为日本的新生企业，核心战略是靠扩大出口赚取利润。从20世纪80年代开始，日本企业饱受日元升值带来的成本困扰，当时的佳能社长贺来龙三郎、御手洗肇和后来的御手洗富士夫则都在依靠向海外转移生产控制成本，并且平衡国内国际各个市场占比来维持利润。到了内田时代，佳能更是把重点放到了中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场。御手洗富士夫曾经说：“我的理想就是在中国开发、生产、销售适合中国市场的产品。”内田则正在通过加紧建设佳能在中国的销售和服务网点来实现御手洗富士夫的设想。
事实上，御手洗富士夫对佳能经营管理的控制欲远比外界人们猜想的要少——佳能管理高层一直有实事求是和尊重事实的理性氛围，这是佳能的历史所带来的一笔不小的财富。御手洗富士夫在担任社长时，首先大刀阔斧改动了前任社长贺来所构建的事业部体制。每当他为此去征求贺来意见的时候，后者总是鼓励他说：“按照你喜欢的方式去做。”贺来本身也曾推翻过第一任社长御手洗毅的经营方针。因此，内田恒二继任后，御手洗富士夫和他的明确分工是，内田具体管到企业经营的方方面面，包括技术革新、区域市场、内部管理、人事调配等，而御手洗富士夫更多的在宏观层面进行指导。
这种“传帮带”的搭配待到御手洗富士夫担任了日本最具影响力的经济团体“经济团体联合会”的会长，以及日本政府经济咨询委员会的委员后，水到渠成地发生了改变。御手洗富士夫成了大忙人，已经无法将早会制度延续下去了。内田恒二通常会选择御手洗富士夫在“经团联”没有工作的时间开会，并且水到渠成地开始作出自己的决策。
依靠之前的磨合，两人已经形成默契，如遇紧急事情需要跟御手洗富士夫商量，内田恒二可以随时去后者的办公室——两人的办公室之间非常近。
“我们现在只要有5分钟或者10分钟的交流，就可以完全做出一个决策。”内田恒二说。
利润扩展模式
“佳能的高利润秘诀其实很简单，我们要领先于其他公司发布高附加价值商品，并以提供合理的价格，并且试图在自己涉足的每类商品上成为世界第一，”内田后来在一个场合简单地概括了佳能近20年来的历史：“这些年来，佳能一门心思埋头做的就是这件事情。”
这一思路的底气很大程度上来自佳能一直倡导的实用原则，这是一个技术人员气质占优的公司经过改造后所能达到的最佳平衡点。自从御手洗富士夫时代，佳能就一直把对利润的重视放在公司经营的首位，即一旦经营部门出现亏损，就要想办法砍掉。御手洗富士夫还通过改革生产方式（将流水线生产改成单元式生产）和将50%以上的生产转移到海外来控制成本支出。在这样的情况下，加上销售额不断增长，佳能的利润率在日本企业中一直名列前茅。有充足的利润做保证，佳能就可以通过并购或其他方式实施更多的扩张计划，并且能够再投资其他的新技术。
目前看来，内田恒二在前任基础上保持利润率的最佳办法，是专注开发出高附加价值商品。他对《环球企业家》承认，尽管佳能的成绩已经足够让投资人满意，但从内部的经营指标来衡量，佳能做得还不够。目前，佳能在单反数码相机、小型数码相机、黑白复印机、激光束打印机、广播电视镜头等领域已经是世界第一。而在彩色复印机、喷墨打印机、数码摄像机、半导体曝光装置等方面，则一直徘徊于世界第二或者第三位。佳能过去的优势基本上是依托于光学技术发展而来，比如在影像领域，在模拟技术时代，相片在拍摄之后进行图像处理和打印，需要借助胶卷厂家或洗像店来完成。然而，进入数字时代，从输入到输出，即从拍摄到打印，所有过程佳能都有份参与——因此，在后面这些领域进行技术更新，并且得到第一的位置就显得尤为重要。
内田本人在佳能有过多次依靠技术让企业起死回生的经历，1976年佳能因电子计算器的销售低迷而陷入业绩滑坡，很多人担心照此下去公司会倒闭。从公司领导到现场工人以及关联公司，大家都忧心忡忡。当时他负责自动曝光即“AE功能”基本组件的研发工作，被寄予厚望。公司希望通过新的“AE-1”相机投放市场，挽救公司于水深火热之中——也正是由于该机型的成功，挽救了佳能的相机部门。1999年前后，内田督促自己参与开发的数码相机IXUS 系列提早一年实现产品化。在产品发布会后，御手洗富士夫曾如释重负地对内田说：“佳能最终还是（通过IXUS 系列技术）赶上了这趟末班车。”那时候，如果没有及时推出IXUS 系列技术，数码照相机市场基本上就会被索尼等劲敌瓜分完毕，佳能要之后进入这个市场会变得难上加难。
即使在内田恒二时代，利润的保障更多要依靠技术创新推动而实现，佳能也不会轻易放弃已有的优势。这也可能是几任领导者谨慎而讲求实际的性格使然。在光学领域，出于对“数码泡沫”的恐惧，佳能一直试图巩固自己在传统单反照相机上的优势，并且在和单反有关的EOS 数码技术上进行大手笔投入。单反照相机是一种高价格、低利润，但插足很难的产品，现在也只有佳能和理光两家企业涉入。通过出售这些受专业或业余摄影爱好者喜欢的产品，佳能可以进一步带动数码相机的销售。近年来，它一直在通过改进生产模式降低成本，在这个高门槛的领域不断巩固自己的地位。
御手洗富士夫描述说，佳能要做那种集团化经营，但在技术上有密切联系，“在集团中存在着独立上市公司”的企业，彼此之间不是上下的关系，而是“合作”伙伴和借力的关系。在这个原则下，佳能也在通过光学技术拓展到其他领域，比如医疗。尽管和通用电气、西门子和飞利浦相比，佳能只是小玩家。但佳能医疗开发的Ｘ射线数字摄影装置，就是结合佳能在相机领域的优势，其重量为2.7公斤，厚仅仅为22.5毫米，可以随意搬运，适合用于整形外科的领域，可以拍摄手，肘，膝等的摄影。由于一些患者的不便，使用固定的摄影器材很难拍摄，医生对这款可以随意拍的摄影器材的使用频度很高——这免去了他们移动患者的麻烦，也减轻了患者负担。事实上，对医疗领域的重视，是佳能希望在打印、相机之后拓展的第三个核心业务领域。
此外，佳能还打算在半导体领域通过收购来拓展业务，以获得更多利润。在内田恒二看来，通过对半导体领域的投入，能加强佳能在数字影像领域从产业链的前端到后端的完整布局。从去年以来，佳能至少从NEC手中收购了一家半导体制造设备公司，同时持有另一家半导体公司的大部分股票，同时在中国台湾设立了半导体的研发部门，以扩大该公司在半导体设备市场的地位。
亚洲新机遇
在佳能位于中国大连和珠海的工厂，参观者可以看到这样的情景，与传统的流水线作业中每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上简单重复某个动作大不一样。这里的工厂由少数人组成的团队连续进行多道工序操作，即可完成整件产品组装的生产方式。
尽管这种做法现在看来已经无甚新鲜，但佳能受惠于早在1998年就开始了这种生产革新：在一个“单元”，即一个团队之内，它能完成单项产品的全部生产和装配过程，而不是像传统的按不同工序先分割、后整合的流水线生产模式。通过佳能内部研究表明，工人走动的范围和生产的废品率成正比。因此，“单元”的面积并不大，只有几平方米（常用的为2平方米左右）。几个作业者（通常为10人以下）围坐在工作台四周，每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方。处在他下一道工序的作业者也可以很自然地、方便地拿到半成品。
从1998年开始实验这种新的生产方法以后，通过薪酬制度和企业文化传播，工人们的积极性被充分调动起来，成为了改良工序的直接发起者。关于搬运距离、作业空间和一些工具上的调整，都是通过各个生产团队的实践和建议来完成，佳能再在内部通过自己的经验分享系统将其推广到全世界的生产基地。工作方式的改变直接推动了生产工具的变革，很多工具由工人自制和自主开发，又节省了一大笔定购成品机器的钱。在珠海和大连的工厂里，因为零件完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人搬运系统也被手动推车取代了，同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也被废弃了，库存周转大大加快，现在，工人们只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。
这种生产方式的好处之一是可根据订单的变化，随时调整团队的数量和规模，像拼装件一样可大可小，伸缩自如。比如佳能珠海有限公司的多款数码相机、传真机、复印机和扫描仪的生产流程均是“单元式”生产模式。而佳能大连通过采用“单元式生产方式”一年内提高了３.７倍的生产效率。佳能大连工厂的负责人菅井礼骄傲地对本刊说：“现在佳能在华的所有工厂都实行了单元式生产方式。”
事实上，在内田和御手洗富士夫的佳能版图中，出于平衡和合理布局原则，他们一直对将生产基地全面转向中国有所犹豫。御手洗富士夫曾经说，多年来对中国的生产转移，他一直试图“控制在15%”的水平，“既不增加也不减少”。 他的这些做法在中国劳动力成本的上升和运输成本上涨的现今看来，颇有先见之明。“过去，一些低价位的产品我们不假思索就转移到中国生产，”御手洗富士夫说：“但现在我倾向于让中国生产自己能销售的产品。”佳能的如意算盘是，如果自己能将成本率控制在49%以下，即使不一味依靠向中国转移生产，企业的利润也能够得到保证。在中国，有鉴于劳动力成本上升，菅井礼已经在考虑如何在自动化过程中更好的控制成本：比如，彻底消除在单元生产方式的过程之中发生的不合理浪费，而这主要是靠加强工序方面的管理，优化流程来实现——“佳能可以通过生产创新和高新技术与低廉的劳动力成本抗衡。”
相比将中国作为生产基地的谨慎，内田恒二在为他的同事——佳能亚洲营销集团总裁小泽秀树——制定目标的时候，一点也不保守。加强佳能在中国和亚洲的销售力度，使佳能的业务更加国际化，这成了佳能中国最急迫的任务。此外，如果要实施佳能对利润的要求，佳能在中国的工厂还需要能够按照市场真正的需求情况来生产，以做到最大限度的利用资源，进一步降低成本——这就需要实现和销售部门的无缝对接。
和日本市场的高度规范和零售业成熟不同，佳能在中国的销售由专业照相器材起家。从2001年起，它受惠于中国中产阶级消费水平的增长，经历了他们对数码相机产品从扫盲到升温、乃至狂热的全过程。佳能（中国）的一位销售人员回忆说，从2002年开始，佳能数码相机的销售额“每个月都在以翻倍速度增长”。这个热潮持续到2004年，直接推动了佳能的渠道变革。2004年，佳能（中国）取得了直接进口销售权（在之前，佳能产品是通过香港进口）。也同样在那一年，佳能开始推广所谓的“直销”，就是取消中间商和全国总代理，直接把产品卖给国美这样的零售商或地区经销商。目前，佳能在中国的两大主要业务相机和办公设备，前者在中国的销量由于渠道变革而令人满意，而后者还有很大的提升空间。
对小泽秀树来说，好消息是中国的复印机市场，目前80%的市场都是低速机的市场，而中高速机以及彩色复印机只占20%的市场，他预言后者的增长将越来越快速，而这正是佳能擅长的领域。另一方面，中小企业和“SOHO族”在中国也达到了三千万家之多，而且这个数字还在不断扩大，因此佳能在办公用品的市场方面存在进一步增长的前景。
“内田恒二知道，我是愿意在中国干到退休的。”小泽说。
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