苏宁电器：“南京模式”的全国化可能

　　1999年，苏宁电器在南京新街口淮海路开出第一家旗舰店的时候，连出租车司机都不知道那条“淮海路”在哪里。于是，创业伊始的一个着力于提高店铺知名度的点子便是“家电大战在淮海路打响”。

　　当时苏宁电器股份有限公司总裁孙为民也没想到，当年那条“又窄又破旧”的“淮海路”，现在果然成了家电企业的“火拼之地”，几家电器企业齐聚一堂，就连标志性的万达广场，也是建在苏宁当年的一个临时仓库上。

“或许一个商业企业在小的时候品牌影响力很弱，但是当其具备一定的规模之后，影响力也逐日扩大。现在看来，品牌商业对商业物业形态的改变，是显而易见的。”

　　从最初的不为人知到品牌家喻户晓，从第一年的年销售额不足5亿元到2007年的近50亿元，当年在淮海路那条“巷子里”开店的苏宁电器，现在在全国有800多个店，而在这一过程中，孙为民粗略估计他自身就看了8000多个项目，这一个累积过程，让孙为民认为，苏宁对于各个城市商圈都有了一定的了解，这将助力于他们往中国更深更广的区域发展。

　　一个城市在发展过程中仅依靠自然形态形成商圈的模式显然不现实，更多的时候，城市通过完善合理的规划来培育商圈，这一模式在上世纪90年代以后初见成效。而苏宁电器所做的，就是通过各个城市的发展寻找新的扩张机遇。广东的一些乡镇都已经开始出现大型的商业物业，这令孙为民看到了新机会所在。城乡二元化的发展轨迹，使得大型商业物业成长的空间和土壤不再限于核心城市的核心地段。例如，仅在南京，苏宁也已经在南京的新城区开始布店，孙为民认为，人口规模达到20万到30万人之后，就足以支撑一个耐用消费品的大型零售物业。因为，类似物业是否成功的三个关键要素，即“人口数量”、“人口质量”以及“人口集中度”。这是每一个企业在扩张中作为衡量的标准，区别只在于参数不同。

　　与往年不同的是，接下来的“主动进攻”计划还将伴随着“主动防御”。从2005年开始，这家全国扩张的家电零售巨头就开始进行内部革新，其中成本节约、增效、后台信息化与旗舰店为主的战略推进也一直有序进行。如同一些跨国公司苦苦寻觅“下一个10亿”何处找寻一样，除了一、二线城市的新城机遇，孙为民还在寻找更广阔的拓展空间。

　　在今年的形势之下，苏宁电器依然没有改变其之前的拓店计划，希望保持年递增200家店铺的速度。前提就是他们曾自身规划进入450个城市，目前这一计划仅完成了200多个。此外，即使在已进入的城市，店铺的分布密度也有可增空间。现在看来，“弥补盲点”的工作不容停止。

　　

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