380万欧元海外抄底？“星火”燎原到欧洲

　　文/本刊记者 夏 雪

　　“星星之火，可以燎原。”毛泽东这一指明中国革命发展道路的重要思想，正在指导星火机床走向世界。

　　10月9日，对星火机床而言是一个里程碑式的日子。经过了近一年时间的谈判，是日，这家地处甘肃天水的中国企业分别与法国索玛（SOMAB）公司和德国亨利安（WMH）公司签定了收购协议：星火机床以现金形式收购索玛公司81％的股权，实现完全控股；同时参股亨利安公司，占25％的股权。

　　51岁的李维谦始终面带微笑。他的笑容饱含乐观与赢的欲望，也夹杂着几分对未来的不可捉摸。在他10多年的企业家生涯中，这恐怕是最重要的一场“赌局”。尽管他并不喜欢这个词语，但也丝毫不介意回答“如果失败……”这样的问题。事实上，此番“赌注”并不算大，不过380万欧元；而如果成功，赢得的将是星火的未来。“这是划算的买卖。”李称。过去10年间，他带领星火机床从濒临倒闭的困境中崛起；而现在，他寄望于通过此次并购拉近星火与世界的距离，完成企业发展关键性的一跃。

　　海外抄底？

　　考虑到此次并购正值金融风暴席卷全球，欧美经济动荡加剧，一些人士认为，星火机床抓住这个机会出手“抄底”，是为了“捡个大大的便宜”。

　　李维谦对此并不认同。“我们不是‘抄底’，也不是跟风，而是基于企业未来发展做出的理智的抉择。”他更愿意将此次并购看作是星火机床在全球经济一体化与产业转移大背景下的战略举措。

　　星火机床与法国索玛公司本就颇有渊源。据介绍，索玛公司隶属于法国最大的机床制造企业CATO集团，而星火机床与CATO集团旗下的另一家公司艾赫诺·索米亚保持了长达20多年的交往。上个世纪八十年代初，星火机床从索米亚公司引进了肖莱车床制造技术，生产肖莱普通车床并大量返销欧洲，“由此与法国机床业建立起良好的关系。星火也成为当时国内四家引进西方技术的机床企业之一。”

　　然而此后，由于经营不善，索米亚公司逐渐走向衰落，到2007年终于面临破产。“我们得知这个消息也赶过去看了一下。这家公司的情况已经相当糟糕，几乎没有起死回生的可能。我们自然没有必要去摘这个‘烂苹果’。”李维谦说，“但是它的硬件条件很好。于是我们花26万欧元买下了它的7台关键设备，绝对的物超所值。现在，国内很多同行看到这些设备都非常羡慕。”

　　这时，李维谦得知CATO集团有意出让索玛公司的控股权。作为索米亚的姊妹公司，星火机床在几年前就与索玛建立了合作关系；2005年，星火引进了索玛四轴联动高档数控加工中心系列产品。与索米亚公司不一样，索玛公司至今保持着不错的赢利水平。“但大股东对它并不满意。”李维谦称，“CATO集团董事长是法国机床业的资深人士。这位老先生已经快70岁了，他跟我说年龄是不会欺骗人的。少东家又不愿意接他的班。这种代际传承问题在欧洲非常普遍。很多企业家往往会选择把自己多年的心血兑现。”

　　对星火而言，“经过8年的高速增长，企业的发展尤其在技术层面开始遇到瓶颈。我们要进一步提升水平，‘超英赶美’，如果仅仅依靠我们自己渐进式的发展，速度太慢。”李维谦指出，“通过并购可以帮助企业实现跨越式的发展。因为你想达到甚至超过人家的水平，首先就要知道人家是怎么工作的。短时间的参观、考察和学习犹如走马观花，你永远无法深入，学不到精髓。只有控制了这些一流的企业，让你的工程师和它的工程师并肩工作，让你的管理者和它的管理者携手合作，你才能在潜移默化中把技术和管理水平拉到同它一个层次。”

　　很快，双方便开启谈判，进行尽职调查，前后耗时近一年，最终签定了并购协议。根据协议，星火机床以现金形式收购索玛母公司CATO集团及兄弟公司CAZENEUVE持有的索玛公司共计81％的股权，其余则由公司职工持有，星火实现对索玛的完全控股。星火向原股东支付81％股权对价200万欧元；同时向索玛公司注资80万欧元，作为向中国转移技术的费用。

　　而在另一起收购中，星火机床与德国亨利安公司同样有着多年的合作关系。亨利安公司是机械传动领域的老牌企业，始建于1895年，由现任董事长克劳德·亨利安先生的曾祖父一手创办。在克劳德的父亲这一辈时，亨利安公司由盛而衰；直至传到克劳德先生手上，公司方始中兴。“在这个过程中，星火成了亨利安公司的客户。”此番，双方决定进一步加强并拓展这种关系。星火机床以100万欧元收购了亨利安公司25％的股权。同时，双方将在中国合资组建精密传动制造公司，由星火持股75％，亨利安持股25％；新公司由亨利安派出管理团队完成全部建厂工作，并无偿使用亨利安的品牌和技术。

　　值得注意的是，如果剔除“抄底”的因素，星火机床在此国际经济形势晦暗不明的当口“逆流而上”，就不免颇为令人踌躇。李维谦是如何考虑的？这两起跨国收购究竟风险多大？胜算几何？

　　利弊考量

　　2000年以来，国际机床市场陷入萧条，而中国机床工业却发展迅猛。自2002年大连机床收购英格索尔始，中国机床行业便掀起了一场海外并购的浪潮。业内人士指出，中国机床企业爆发的主要原因在内而不在外。然而去年以来，国内经济形势趋紧，众多机床企业纷纷准备“过冬”。星火机床在此刻高调出手，自然备受关注。

　　“在甘肃，海外并购星火是第一家；在业内，收购法国企业星火也算走在了前面。我们深知先行一步的风险。”李维谦说，“然而，我们的总体感觉是利大于弊，机遇大于风险，这件事就值得去做。”

　　据介绍，法国索玛公司开发的机床数控示教系统非常有特色，与目前市场主流的示教系统相比更加直观和形象，达到了“一教就会，甚至不教就会”的效果。“光这一点为星火所用，就能带来很好的经济效益。”在产品的机械结构上，星火以平床身数控为主，恰好与索玛高水平的斜床身数控互为补充。收购完成后，星火就可以便利地引进五轴联动技术。同时，索玛公司具有强大的产品研发能力，能帮助星火机床实现“国外研发，国内制造”的战略。此外，索玛的全资子公司索玛服务公司主要致力于机床销售、改造及服务，在全球设有30多家代理销售机构，可以作为星火机床的国际窗口，拓展全球市场。“尤为重要的是，通过并购将拉近星火与世界的距离，获取信息更加方便；星火将一窥世界一流企业的秘奥，从而提升产品及企业品质，逐步成为国际化企业。”

　　“技术中心、销售中心、信息中心。”李维谦这样定位刚刚被他收入囊中的法国公司。“它将成为我们向国际化进军的桥头堡。”

　　当然，这是乐观的预计。与此相对，“最坏的情形会怎样？”这个问题也曾在李维谦心中盘旋良久。“如果最坏的情况你都能接受，这件事情就必须马上实施。”李维谦表示，在并购过程中，星火机床在财务、法律等问题上都格外小心。“如果对它的金融体系、对它的劳工法一点都不了解，我们是不敢贸然前去的。除此以外，我们目前能看到的最大的风险，就是到最后这个企业没能赢利。我280万欧元打过去，只是拿到了它的技术和一些管理经验。然而即便真是如此，我们觉得也是值得的。这个损失只相当于星火两个月的利润，我们的学费不算太贵。”

　　“何况，索玛公司的业绩一直表现良好。”李维谦认为，并购一家企业能否成功的关键，在于能否找到合适的人来运营这家企业。这也是星火在国内并购实践中总结出来的经验。“像我们并购兰州机床厂、红山试验机厂，正是因为找到了合适的人来进行文化输出、资源整合和管理运营，最后都取得了成功。索玛公司原来的总经理在机床行业工作多年，具有丰富的实践经验。经过长期交往我们对他非常了解，我们在大的理念上比较一致，对他的经营管理能力也比较满意。因此，收购后公司将继续由他担任总经理。这也是我们最终下决心并购索玛的原因之一。”

　　而参股德国亨利安公司，星火机床无疑将获得更多战略上的优势。亨利安传动的主要产品包括齿条、圆柱齿轮、蜗轮副、梯形螺杆、伞齿轮、齿轮箱等12大类，2万多个规格，已广泛应用到数控机床、电子制造设备、纺织机械、印刷包装机械、食品加工机械、工程机械、工厂自动化系统等众多工业领域。通过参股和组建合资公司，星火将后向一体化进入机床配套领域，帮助自身提高产品质量，同时降低制造成本。“事实上，传动元件也是机床核心技术能力的重要方面。过去我们叫‘两头在内，中间在外’，对机床里边的东西不太关心，反正可以向别人买。但是你买到的只是零件，不是技术。”李维谦说，“参股亨利安以后，我们可以到它的工厂参观拍照，可以调它的图纸，可以看它的工艺参数，逐渐就能把它的东西学过来。大家都说‘德国是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造’，我想这种局面将来一定会改变。”另一方面，由于传动产品应用广泛，这次合作也将使星火前向一体化进入风电设备制造领域，实现其成为高品质风电齿轮箱供应商的目标。

　　“星火模式”

　　星火机床十年来的发展，可以看作中国制造业腾飞的一个缩影。

　　1996年，李维谦出任星火厂厂长之时，公司已到了濒临破产的境地。“账面上只有20万元，而给全厂职工发工资一个月至少得80万元。职工给我起了个外号，叫‘李没钱’。为了省钱，我们厂买不起煤，用不起电，甚至白天不供水。”正是在这种极端困难的条件下，李维谦痛定思痛，带领星火机床积极开发新产品，努力开拓市场，终于让企业起死回生。1999年，星火机床年产值跌到了1800万元的低点；8年后，2007年，星火机床实现销售收入5.05亿元，净利润1.3亿元，利润绝对额在全国金切机床行业企业中排名第四。目前，星火机床大型卧式数控车床在国内市场的占有率已达60%，大型卧式普通车床达50%，轧辊磨床达40%。

　　按照李维谦的设想，星火机床当前及未来3～5年内，将按照“五化”和三个“六四比重”的战略思路，实现企业的跨越式发展。所谓“五化”，即体制股份化、管理信息化、产品数字化、生产市场化、市场国际化。所谓三个“六四比重”，即实现主业（机床制造）占60％，辅业（相关机械产品）占40％；国内市场占60％，国际市场占40％；投资类产品占60％，消耗类产品占40％。不难看出，星火此番海外收购，正是将这些战略目标推向前进的重大举措。

　　而在发展模式上，李维谦为星火设计了一条独特的道路，他将之称为“星火燎原”模式。“过去我们的发展模式是滚雪球，不断积累，不断做大。这种方式发展速度太慢。而且以我多年的管理实践来看，制造业企业人数达到1、2千人，管理起来就会有难度，对一把手的水平要求很高。而如果是只管1、2百人，很多人就都能胜任。这样，我们就有了‘星火燎原’模式。目前，我们已建立南京星火、大连星火、营口星火、常州星火、兰州星火，每一个‘星火’都不超过200人，但是要求它快速高效，做精做强，年产值达到两个亿，人均劳动生产率达到100万元以上。这是一种充分整合资源的发展模式。星火每并购一家企业，就会注入适当的管理人员，带去星火的文化，通过资本、技术等资源的整合，实现快速发展。如果这条道路能够走通，将会在中国机床行业探索出一种全新的发展模式，也将使星火基业长青，立于不败。”

　　现在，李维谦需要把他的中国地图换成世界地图，因为在他的事业版图上，出现了一家“法国星火”。