壳牌“变脸”图谋未来

　　沈坚，壳牌中国集团内地及香港地区润滑油业务董事总经理，正是在他的带领下，壳牌润滑油20世纪90年代进入中国时建立的粗放式分销网络，早已“升级”为遍布全国各地的经销商网络。如今，一场壳牌润滑油品牌重塑运动正在拉开帷幕，这对于壳牌进一步占领终端并深入影响中国消费者有着非同寻常的意义。

　　日前，壳牌润滑油推出了全新的品牌精神—“只为驾御挑战”，焕然一新的产品和包装也同时亮相。这是壳牌在全球范围内首次统一润滑油品牌精神，并全面调整车用globrand.com润滑油产品线，其中涉及壳牌在中国境内的三大车用润滑油品牌—汽车机油品牌喜力、柴油车机油品牌劲霸和摩托车机油品牌爱德王子。

　　目前，中国是仅次于美国的第二大润滑油市场和未来最大的能源消费市场，壳牌已经作出决定，要把战略核心转向亚洲，尤其是中国。为此，2007年壳牌在西方市场剥离了高达120亿美元的企业资产，制定了“东进战略”，其战略转移的投资重点集中于石化下游市场以及新能源领域。

　　壳牌在全球范围内重塑品牌及调整产品线，这一行动对中国市场会产生什么样的影响？壳牌又如何围绕中国消费者有的放矢地制定营销策略？“我们会不断关注消费者的变化和细分市场的变化，针对不同消费者、不同类型汽车的需要，完善我们的产品组合，优化我们的产品组合，其实这也是壳牌此次品牌及产品重塑的核心。”据壳牌中国集团内地及香港地区车用润滑油市场总监李梦贤介绍，壳牌此次品牌重塑，不仅仅涉及销售和营销，包括供应链、采购以及所有流程，都在优化之列。

　　《新营销》：大规模品牌重塑，壳牌的投入可想而知相当大，你们对未来市场的预期目标是什么？

　　沈坚：中国是壳牌润滑油非常重要的市场，目前从全球来看，仅次于美国，是壳牌第二大市场。根据一家独立的权威全球调查公司最新公布的调研报告，壳牌处于全球润滑油市场领先地位，无论是市场份额还是喜好度、偏好度都居于明显的领先地位。2006年的调研报告指出，壳牌润滑油的市场份额得到进一步提高，拉大了与第二位的距离。我们在国内的市场地位仅次于中石化和中石油，排名第三。但是作为国际品牌来说，壳牌润滑油在国内是处于第一位的。我们在中国的愿景非常简单，希望能够保持国际油品公司第一的地位，希望能够给中国消费者，尤其是我们的目标消费群体，提供更好的产品和更好的服务。在今后的几年里，希望我们能够一直保持市场第一位的位置，并且做得更好。希望我们的业务增长能够高于市场的平均增长，高于主要竞争对手的业务增长，牢固地维持我们第一的位置。

　　李梦贤：我们的营销投入相当大。这个项目不仅仅是我们今年的重中之重，也是奠定我们未来几年发展的极其重要的基石。所以我们在营销方面大量投入，集合我们整体的资源，重点做好这个项目。我们设定了非常明确的目标，无论是销量还是品牌知名度、偏好度和客户满意度，都有详细的指标。从新产品上市后的情况来看，市场反响非常强烈，我们事先设定的各项指标，都很好地完成了，超出了我们的预期。

　　《新营销》：从壳牌的角度来看，在中国市场上，近几年来，消费者需求发生了哪些变化？

　　李梦贤：消费者需求的变化挺大，我们集中说一说轿车消费者。我们觉得主要有三个变化。第一，更年轻，更知性化。通过市场调查我们发现，与前些年相比，车主的平均年龄降低了3岁以上，越来越多的“80后”成为车主。还有更女性化，女性车主越来越多，公路上出现了一道亮丽的风景线。消费者有了不同的需求。第二，更理性化。以前对品牌的感情在很大程度上决定了消费者的购买行为，现在的消费者更理性，更注重比较。无论品牌有多好，消费者更看重的是自己是否需要。产品具有实实在在的好处和价值，更能获得消费者青睐。第三，沟通渠道和反馈渠道更丰富，比如向朋友咨询，比如上网搜索相关信息，等等。这些变化对我们的品牌策略和沟通策略提出了相应的挑战。我们针对细分市场做调查，针对不同的消费群体采取不同的沟通策略。我们的市场调查数据表明，多数车主属于行家依赖型，他们有品牌观念，但对汽车技术又不太懂，他们离不开行家。还有一些车主，就是车迷，他们对车非常有热情，要求享受最好的驾驶体验，懂车，也爱车。有些人完全看价格，有些人比较注重性价比。我们会针对目标消费群体，进行沟通和宣传。当然，我们的产品以及渠道策略，也会针对不同的目标消费群体，作出相应的调整。

　　《新营销》：针对不同的目标消费群体，你们采取了什么样的沟通方式？

　　李梦贤：比如针对行家依赖型车主，首先，他们非常看重品牌，所以针对他们，我们会投入很多资源，包括推出具有震撼力的广告片、选择各种各样的媒体做宣传，塑造品牌，让我们的品牌为大众所知。多年来，在品牌调查中，我们的品牌知名度遥遥领先于竞争对手。其次，他们相信行家推荐，我们据此制定了市场策略和渠道策略，通过覆盖全国的专业销售队伍，发展经销商网络，进行多渠道覆盖，然后针对不同的渠道，比如4S店、精英店、形象店、快修店等，或者向对方提供培训服务，或者和对方建立合作关系，共同举办各种活动，让行家更加深入地了解我们的产品，进而推荐我们的产品。另一方面，我们会运用各种媒体，举办营销活动，比如举办“与舒马赫共驾驶”活动等，加大宣传力度，与行家依赖型车主分享用油、汽车保养等专业知识。这类车主虽然不懂汽车技术，但有学习的愿望，希望懂技术、了解产品。我们迎合了他们的需要，也就影响了他们。

　　《新营销》：2005年之前壳牌给中国消费者的印象是一家典型的外资企业，2005年之后壳牌的中国本土化色彩越来越重，你们如何理解壳牌的中国本土化？

　　沈坚：我是壳牌(中国)第一位来自于中国本土的总经理。我见证了壳牌(中国)的发展过程。壳牌大规模进入中国润滑油市场，是在20世纪90年代中期。十几年来，壳牌(中国) 的业务增长很快，中国本土员工也越来越多，一些主要的管理职位也由中国本土员工担任。有很多中国本土员工去海外工作，对壳牌作出了很大的贡献。其实任何事情都是相辅相成的。国外同事给我们带来了国际视野，包括成熟市场的管理经验；中国本土员工对本土市场上手比较快，沟通可能更有效，因为没有文化方面的差异。壳牌是一家国际性多元文化的企业，我们希望借鉴国际上成功的经验，与我们本土的成功经验结合到一起，希望壳牌在中国成功。我们可以把“中国成功”带到国外，把“国外成功”带到中国，使壳牌发展得更好。

　　《新营销》：壳牌制定了怎样的渠道策略？如何拓展渠道？

　　沈坚：除了很好的口碑，很好的产品，产品的性能很好，消费者对你很信赖，还有一点很重要：消费者买的时候要能够买得到。所以，与渠道合作非常重要。

　　在过去的五年里，我们遍布全国各地的营销网络，有两点做得很好，一是非常成功地扎下根来，二是整体运营水准得以提升，在市场诚信力、市场接受程度方面，我们都排在最前面。没有一个非常专业的销售团队和分销团队，不可能做得这么好。

　　《新营销》：收购统一后，你们如何处理壳牌、统一两个品牌的关系？

　　沈坚：壳牌是一个比较高端的国际品牌，统一是中国本土发展非常好的品牌。在中国市场上，我们希望消费者能够看到和选择自己的民族品牌。从市场、区域等各个方面看，两个品牌独立运作有非常大的空间。所以我们希望两个品牌在中国市场上快速发展，而且市场有很大的增长空间。我们希望这两个品牌更加专注于自己的品牌和市场。由于壳牌收购统一取得了成功，很荣幸，这一收购案例被媒体评为“国际公司收购本土公司成功案例”。

　　《新营销》：据了解，合成油在壳牌未来的发展战略中具有重要意义。出于什么样的考虑，壳牌作出了这样的战略决策？

　　沈坚：顺应市场需求，同时我们也看到了合成油市场的潜力。合成油对燃油经济性、环保、对发动机保护等，有更好的促进作用，可以提升汽车的性能。中国与发达国家润滑油市场相比，合成油比例偏低，要低很多。我们希望在中国市场上，合成油能够推广得更好。

　　《新营销》：根据壳牌判断，几年后合成油的市场份额会增长到什么程度？

　　沈坚：作为一家全球性知名企业，我们有一个好处，可以参考其他市场的情况。可以这么说，一些成熟市场的今天，就是中国市场的明天。壳牌作为一家可以引领整个市场发展的国际企业，对中国未来的合成油市场非常有信心。在过去的几年里，合成油的销量增长非常快，中国市场有这方面的需求。国内中高档车的销量越来越大，相应的，合成油市场的增长速度也非常快。