绕不开的产权：“国有民营”医院暂别上海

　　2008年12月31日，上海蓝十字医院管理投资有限公司正式接到了上海浦东新区社会发展局的函，终止其和浦南医院的委托管理关系。这意味着“国有民营”这一医院管理模式在上海的结束。

　　2004年1月2日，“国有民营”模式在上海浦南医院正式启动。

根据上海市浦东新区社发局与上海蓝十字医院管理投资有限公司(下简称“蓝十字公司”)的协议，由后者对浦南医院实行委托管理，5年期满后收购这家医院。

　　到期之时，浦南医院不再委托蓝十字公司管理，已建至3层的上海蓝十字脑科医院也在2008年底由浦东新区政府明确表示回购，并当即停工审计，此后将由区政府继续建设。

　　“托管期间，卫生部曾下文说公立医院不能被买断”，浦东新区社发局的人士解释，新出台的医改方案中虽然提到多元化投资，但意见并不明朗。

　　蓝十字公司的有关人士则表示，如果不能取得产权，也无意再续约管理。

　　民营管理的效果

　　浦南医院是一家有20多年历史的公立二级综合性医院，托管前的2002年，全院实现净利润668万。

　　不过，当时在它周围已有20多家医院，其中位列三甲的仁济东院二、三期工程正加紧建设，还有一些是新的民营专科医院。

　　面对潜在的竞争，1999年上任的院长刘卫东一直在给员工敲警钟“狼来了”——事实上，该医院的门急诊量一度从2000人次/天跌到1700人次/天。

　　主管部门浦东新区社发局认为，浦南医院的出路在于做强其脑外科特色。不过，那时浦东的卫生事业底子尚薄，社发局希望民营资本能够参与。

　　上述想法与前华山医院院长、神经外科学奠基人之一陈公白教授一拍即合。陈公白于2002年6月在上海注册成立蓝十字医院管理投资有限公司，任董事会主席，他说自己毕生的愿望就是“建一个公益性的脑科医院”。

　　最终确立的改制方案是“国有民营，委托管理”，由蓝十字公司管理浦南医院，收取一定的管理费；同时蓝十字公司筹资两亿元新建一个脑科中心，条件成熟时再买下浦南医院。

　　蓝十字实施了一系列监管机制。“上班喝茶看报的全都没了”，浦南医院的一位老职工说，原来干多干少一个样，但托管以后大家都不敢怠惰——曾有人因违纪造成医院损失，一年之内被罚款近3万元。

　　“民营托管的最大优势就是效率优先”，浦南医院院长刘卫东告诉记者，如果不算医保的坏账，2007年医院实际盈利225万元——由于药品加成率的进一步收窄，当年上海公立的二、三级医院纷纷报亏；浦南医院作为夹缝中的二级医院，如此经营业绩实属不易。

　　不仅如此，浦南医院2007年年报显示，医疗质量全面提高，治愈好转率达91.25%，综合满意度提升到史上最高纪录98.10%。

　　陈公白告诉记者，浦南医院先后在“确定医院‘大专科，强综合’的发展方向”、“医院主管医疗核心业务、社会专业公司参与非核心业务”、“实施医院人事制度改革”、“形成新的医院管理机制及资产管理方式”等方面进行了探索。

　　2008年下半年，浦东社发局聘请复旦大学医学院有关专家和社会人士，对浦南医院的改革进行了评估，“基本是肯定的”。

　　托管5年来，浦南医院积累下近一亿元的存款，少拿政府投入2亿元——按照当时的约定，浦南医院最终将由蓝十字公司买断，因此浦东新区财政对之的投入也逐步减少。

　　绕不开的产权

　　刘卫东担任二级医院院长十多年，他认为，“国有民营”避免了公立医院“法人虚化”可能带来的弊端。更重要的是，“国有民营”结合了公立体制的稳定、正规和民营管理的讲求效率，这种“有资质的委托管理”使两者相得益彰。

　　但这被认为还是一种不彻底的模式。“政府握有不到1%的股权，也拥有100%的话语权，”一位正在中国医疗市场上寻觅投资机会的人士称。

　　为了最终迈向民营化，浦南医院曾在人事安排上作了铺垫。其一是在人员转岗和退休时实行“拔了萝卜去了坑”，让编制自然减少；其次，院长刘卫东本人在改制启动后办了“停薪留职”手续，重新竞聘上岗；其薪酬也不再由财政派发，改从蓝十字支取。

　　“产权改革早几年就明确了不是公立医院改革的重点”，浦东新区社发局的人士告诉记者，在医改方案进一步明确之前，稳妥为上。

　　他还解释，中止蓝十字公司对浦南医院的托管，以及把脑科医院收归政府建设，是为了继续加快浦南医院的发展，也有使其更好地为2010年上海世博会提供医疗服务的考虑。

　　陈公白本人对一下子收购浦南医院似也心存顾虑：“完全民营化后，没有国家投入，医院的发展资金可能出现困难。”尤其是浦南医院如果继续定位于公益性医院，恐怕生存维艰。

　　但蓝十字的CEO徐向军有自己的观点：“国内外很多资本都看好中国的医疗市场，对投资医院很感兴趣，完全可以与他们合作。”他介绍说，专业化的医院管理集团在国外已是遍地开花，并形成了良好的赢利模式——医院作为一个载体，相关的药品和器械采购、体检、后勤等业务形成了一整条产业链，每一个环节都可以作为一个“赢利点”。

　　“比如在所有的长庚医院，病床都是王永庆的集团自己做的，可以节省一大笔采购费用。”徐向军介绍。在这条产业链中，医院管理只是其中一部分，而并不是赢利的关键环节，“收支相抵就差不多了”。

　　期待新的探索

　　取得浦南医院的托管权后，按照当初的约定，托管期内的盈利扣除3%用于固定资产投资，余下部分作为管理费由公司与浦东社发局平分。陈公白告诉记者，实际上蓝十字只拿了其应得收入的50%，其余的都留给浦南医院作发展基金。蓝十字将全部所得1400万投入蓝十字健康体检中心。

　　2007年6月，脑科医院正式施工。此外，蓝十字康复医院、蓝十字医疗公司和信息技术有限公司也陆续成型。

　　在蓝十字公司托管浦南医院之前，上海二级医院的民营化曾出现过另外两种模式：以普陀区利群医院为代表的民营资本控股模式，和以曲阳医院为代表的整体转为民营非赢利性医疗机构。

　　利群医院已被政府回购，曲阳医院也于2007年底改为“民办国营”。蓝十字公司与浦南医院托管协议的结束，意味着上海二级医院民营化尝试的全面结束。

　　“有时退一步会进两步”，陈公白认为，“国有民营”的改革并未终止，正与国内多个城市积极商谈医院托管事宜。

　　2008年10月出台的医改方案肯定了公立医院“管办分离”的思路。知情人士透露，卫生部期望在这方面还有新的探索。

　　刘卫东认为，公立医院按级别应有不同分工：一级医院负责小毛病、常见病的医疗和保健；三级医院负责医治疑难杂症、人才培养和科研，按重要性排序是研、教、医；二级医院则担负把三级医院成熟技术应用到临床的任务，重要性排序为医、教、研。

　　“如此一来，国家管什么、民间资本可进入的方向在哪里就很清楚了”，刘卫东说，“研”和“教” 的部分属于公共产品，必须由国家来投入，其余的则应鼓励引导民间资本进入。

　　徐向军认为，国外一般是从公益性或赢利性这个角度对医院进行划分，不一定要执着于“公立”和“民营”之分，“这也有助于‘政府购买服务’模式的确立”。