海外并购：TCL并不是最后的输家

　　像TCL这样的案例其实还有很多,但都体现了中国企业在相关能力不足的情况下,盲目向外扩张时所犯的错误

　　文 黄明

　　从几年前TCL、联想所进行的跨国并购,到如今国开行、平安保险和中国投资公司(简称中投公司)所做的海外投资，中国企业已经在制造业、资源类和金融业等多个领域展开了国际收购和投资。

虽然中国公司海外投资的总额依然不高，但增长迅速，且正在引起人们越来越多的注意。

　　前车之鉴

　　随着中国经济的发展和人口红利的结束,中国公司逐渐走向海外将是不可避免的,但如何在这一过程中尽量地减小成本、增大收益则是需要把握的关键。当中国公司突然发现手中握有充裕的资金时,如何更高效率地使用这些资金就成了一个大问题。例如成立时间不久的中投公司,名义上拥有2000亿美元的资本,即使在刨除一系列已经使用的资本之后,其剩余总额仍高达上千亿美元。对外,这是中国人财富的体现,但假如处理不好,那么当中国经济增长速度逐渐下降,而海外投资又无法汇回更多收益予以弥补之时,中国又如何去实现持续长久的经济发展呢?

　　这方面的一个前车之鉴就是日本。在上世纪80年代,在股市和楼市泡沫的激励下,日本经济一片繁荣,很多日本企业手中握有大量的现金,由此在自信心方面也产生了泡沫。当时在这种自信心泡沫的刺激下,日本企业在海外做了无数的收购,事实证明这其中大部分的收购都是非常失败的。所以我觉得中国企业家在进行海外并购之前,要先想想自己是不是一个非常懂收购的专家；收购完成后自己是否有能力去整合和管理一个跨国企业。假如中国的企业家可以把当前的这种自信心泡沫放一边,然后认认真真地问自己上述地几个问题,那么我相信他们的决策会是理性的。假如在经过这个过程后,企业家认为自己暂时还缺乏这方面的能力,那在走向海外的时候就要很谨慎了。

　　可惜,现在我们看到更多的是很多企业家既不是这方面的专家,也没有太多的能力去整合和管理并购后的新企业,却表现出极强的海外投资冲动。实际上,日本企业当年犯地很多错误我们现在都不断的在犯。像TCL这样的案例其实还有很多,但都体现了中国企业在相关能力不足的情况下,盲目向外扩张时所犯的错误。

　　国际化路径

　　中国企业应该国际化,但主要应该是在职业化管理、研发创新、品牌建设和国际销售渠道等方面国际化。那么中国企业是否应该通过收购海外企业迅速实现国际化呢?我个人认为,这在现阶段对很多中国企业来说往往是下策,代价太高而且很难实现目的。

　　从个案上看,假如TCL没有收购汤姆逊的彩电业务,没有收购阿尔卡特的手机部门,那我敢肯定它在经营上不会出现后来那么大的困难。它会有雄厚的资金和良好的盈利,而且也许会在研发上投入更多的资源。

　　另外,在规模问题上,中国企业现在需要的不是更大的规模,而是更强的核心竞争力,也就是在研发品牌等方面的能力。假如说我们打不过国外企业,那不是因为我们规模不够大,而是因为我们缺乏类似的核心竞争力。所以我们应该把有限的精力和资源放在这方面。

　　我个人比较主张中国公司向日本的丰田等企业学习,先靠自己的产品到海外去打市场,实现有机的增长,而不要轻易去收购一个企业。这方面中国公司可以多看看华为的例子,华为至今还没有在海外收购过一个大型同类企业,而是靠自己的人去逐步建立销售网络,打开市场的,其海外扩张的成本与TCL和联想相比要低很多。

　　国内经常把规模看做衡量企业的核心标准,中国公司也往往以进入财富500强为荣,但这其实是一个很陈旧的观念。举例来说,直到去年,美国的通用汽车在销售额上仍然是全球第一,但其经营状况步履维艰,而日本的丰田公司虽然在销售额上落后于通用,但在经营业绩上却远远领先于通用汽车。这点在市值上有充分的体现,你看现在通用汽车的市值仅有60亿美元,而丰田则有1400亿美元。说到底,差距这么大的估值是因为大家认为通用汽车已经江河日下,而丰田却在蒸蒸日上。从规模上看,我们甚至可以认为通用汽车的规模越大,就亏得越多,死得越快。所以规模绝对不是一个衡量企业素质的好标准,可惜这个问题我们说了这么多年,大家还是觉得越大越好。

　　学术界认为在并购中协同增值效应是存在的,但很小,而且其中的利益主要是被卖方获取了,买方一般是吃亏的。所以当前一阶段微软宣布要收购雅虎的时候,微软的股价是下跌的,而雅虎的股价是上涨的。

　　在成熟的市场经济国家,企业在进行大规模收购的时候,往往会在事前谨慎考察,严格考虑整合的困难。这里要注意,在整合的过程中,跨国、跨文化的整合是最难的,所以中资企业在收购海外的管理型企业时要非常小心。因为这些企业的价值很大程度上就是它的管理团队,而中国企业的国际化程度还不高,我们的人力资源体制也还有比较大的局限,在这种情况下,我们即使购买了别人的企业,能够留住人才并经营好这个企业吗?假如不能,那这样的收购在价值上就会大打折扣。有点遗憾的是,我现在似乎还没有看到任何一家中国大陆企业有比较好的国际化整合和管理的能力。

　　慎言抄底

　　美国次级债发生后,欧美金融机构的价格普遍大跌,很多中国企业领导人认为，这是一个抄底的好机会。事实上，金融危机发生后,国际资本也想抄底,它们不是没钱,而是在等机会。我们现在这样出去抄底,可能不但抄不到底,还会抄到腰,因为我们的投资团队对国际金融市场的判断能力和经验还比较有限,所以这时候大谈抄底是有点盲目和危险的。事实也证明,国开行对巴克莱的投资以及平安对富通的投资目前都产生了很大的账面亏损。

　　我认为，假如中国公司要学习国外的先进经验,其实有很多成本更低的方法,何必非要通过投资然后派驻董事的途径呢?比如说,我们可以高薪将富通的一个资深副总裁请过来做高管,也可以请国际咨询公司从外部帮助,这些方法都比现在的成本低,而且效果不一定差。说到人才方面,实质的困难还是在我们的企业管理体制。一方面是薪酬方面的限制,另一方面是国际市场人才需要适应我们的企业与机构的文化。

　　我个人认为,假如是完全为了追求回报率的投资,政府应该交给真正懂国际化投资的团队去做,而不是让官员去做,而且在人才的选聘机制上一定要市场化；假如是去海外收购一些战略性的资产,比如矿产或者石油,那么这可以由国家或者国有企业去做,回报率也不一定是唯一的考虑,但这个范围不要太大。

　　大事记

　　▲ 1、平安收购富通浮亏157亿人民币

　　中国平安保险于2007年底斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。

　　然而，受美国次贷危机和全球金融风暴影响，富通集团遭遇巨大流动性压力，富通股价大跌。短短几个月，中国平安投资富通已浮亏了高达157亿元人民币。面对压力，平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但2008年一年间，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%，平安为其“看走眼”付出了巨额代价。

　　▲ 2、上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮

　　作为国内车企海外并购第一案，上汽在2004年10月与韩国双龙汽车达成收购协议。此后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得绝对控股权。但是不久后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。

　　尽管上汽为了挽救双龙进行了多种积极努力，但未能取得成效。无奈中，双龙董事会于2009年1月8日决定向有关部门申请企业“回生”流程。这是各方为挽救双龙所作的最后努力，但其结果也相当不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，如果企业进入回生程序，那么股东的股权有可能部分或全部丧失，这也预示着上汽与双龙的“联姻”或将走向尽头。

　　▲ 3、中投公司投资美国黑石30亿美元缩水一半

　　2007年5月，正在筹划中的中国国家外汇投资公司尚未正式成立，就开始了其第一笔投资，中投以每股29.605美元、总计约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。

　　然而，投资后的中投公司时运不佳，几个月内，美国黑石股价不断下跌，造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截止2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，这恰好是中投当初购买价格29.605美元的一半左右，中投公司30亿美元投资已经缩水过半。有专家分析指出，中投对于黑石的投资股份锁定期为四年，四年之后的行情如何现在已很难预料。

　　▲ 4、中铝公司介入两拓合并案，入股力拓致80亿美元亏损

　　2008年2月1日，中国铝业公司突然介入必和必拓公司与力拓公司合并一案，中铝于当天发布公告宣布，已通过新加坡全资子公司联合美国铝业公司获得了力拓的英国上市公司12%的现有股份。

　　此次交易收购价约为每股60英镑，总对价达到了140.5亿美元，是中国企业历史上规模最大的一次海外投资。由此，中铝成为力拓公司的最大单一股东。以当时股价计算，必和必拓至少要将收购价格提高到每4股换1股，才能达到中铝的收购价格。

　　接下来的几个月，市场行情逐步恶化，巨大的财务风险和成本负担致使必和必拓公司宣布放弃对力拓公司的收购。两拓合并失败消息一出，力拓股价便应声而落，一度跌至15英镑每股。这与中国铝业公司60英镑每股的买入价格相比已经跌去了45英镑，跌幅达75%，中铝公司浮亏已经超过80亿美元。

TCL欧洲巨亏的沉重遗产

　　李东生(李东生新闻)在经历3年海外巨亏之痛后首度展示东山再起的自信

　　文 本刊记者 阮加文

　　李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成—这是否意味着TCL开始东山再起？

　　假如真的像TCL的竞争对手所说的那样，李东生在经历欧洲巨亏之后的三年时间里一直怏怏不乐，那么至少在一个地方，这位品尝过国际化苦果的企业领袖是心情愉快的—在今年4月14日的博鳌论坛上，李东生再次展露了他一贯的胆识和激情：“走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。”

　　TCL开始盈利

　　这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质。他承认，2004年匆匆忙忙地收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特公司是过于草率了。但如今，李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成。

　　在李东生看来，TCL过去20年中创造的巨额利润尽管在不成功的国际化过程中被消耗殆尽，但这只是一个现代企业在全球化时代获得核心竞争力所必须付出的代价。他回答《法人》记者提问的说法与这种整体思想其实也是一脉相承的：“TCL去年销售的彩电是1500万台，这个数量和国内其他同行相比，我们处于领先地位，今年我们的数量，特别是液晶电视的数量会有一个大幅度增长，产量将达到420万台，我相信这个数量在全球能够进入前十名，在中国应该领先其他企业一倍以上。这都是国际化带来的成果，是我们在国外市场渠道能力的提升带来了这种成果。”

　　TCL于3月14日公布的2007年年报似乎印证了李东生的这种乐观预期并非捕风捉影。2007年TCL实现营业收入390.63亿元，实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券未实现公允价值变动损益影响后，公司实现净利润3.1亿元。这就意味着，TCL已经成功扭亏。

　　然而，这份漂亮的年报注定不能给人们带来惊喜。即使是在TCL总部所在地惠州—这个由数码电子产业构筑的城市，也没有为这家地方政府珍爱的企业的东山再起表现出丝毫的兴奋。大多数行业观察家认为，这几乎是有史以来最平淡、最乏味的一份年报，早在2007年初TCL戴上“ST帽子”的时候，李东生实际上就打破了整件事情的悬念：“从理论上说，2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”

　　亮丽的年报背后

　　当时就有分析指出，TCL2007年的盈利是以牺牲销售额为代价的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧美市场的亏损业务，回到了“走出去”前的原点。

　　细心的人们可以从年报上看到，TCL2007年的盈利主要得益于三块业务（资产）的出售，它们分别是12月1日6000万出售旗下电脑业务；12月5日，4亿元出售旗下无锡低压电器80％的股权，同时，TCL多媒体也以1.62亿元出售了惠州王牌彩电的大片厂房。有人作过这样的估算，如果将这7亿多元的进帐剔除，年报上的利润将很有可能是负数。

　　《法人》记者在惠州的采访见闻在某种程度上或能解开年报的“扭亏”悬疑。年报显示，“房地产与投资”作为TCL的盈利板块，2007年获得5.59亿元的收入，增长幅度高达1400％。事实上，TCL的房地产开发很重要的一部分就是出售生产用地，TCL地产公司开发的某些楼盘其实占用的也是政府划拨的生产用地，只是通过种种运作改变了用途而已。“TCL地产开发的84万平方米的康城四季楼盘有一部分是原来规划的生产用地。”当地的一位居民说。

　　惠州市委政研室的一位专家也向《法人》记者证实，惠州市政府考虑到TCL的困境，的确在用地方面给予了力所能及的支持。TCL通过投资股票也有获利，超过7000万元。

　　不管怎么说，李东生已经交出了一份看上去干净的年报。但这是否意味着李东生已经走出了职业生涯中最艰难的时光并开始东山再起？

　　失败的收获

　　直到今天，也没有人说得清楚李东生为什么要收购汤姆逊那样的烂摊子，也没有人能够解释为什么他如此心急地钟情于阿尔卡特。当面对2005年、2006年每年接近20亿元亏损这个天文数字的时候，李东生才如梦初醒：“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

　　没有人怀疑李东生痛心疾首的自我检讨，但有些细节对于TCL的失败可能更加至关重要。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生发现两家拟签的合同对TCL非常不利，立刻坚决表示不能签这个协议，但终究抵不过李东生的固执己见，签下并购合同，也从此埋下隐患。

　　曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。

　　“这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。

　　沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

　　4月15日，备受关注的TCL液晶模组项目在惠州敲锣打鼓地破土动工，业内预计该项目第一期年产量为233万件，由此至2009年TCL的液晶电视产能可望接近600万台。TCL的一位高管认为，此举标志着TCL集团正式向液晶电视产业价值链上游迈进，将为其增强主业核心竞争力、布局未来发展奠定基础。

　　由于整个项目有三星电子的深度介入合作，这个项目不仅被扭亏心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成为TCL在经历海外巨亏之后一个看得见的利润增长点。只是人们无法知道，这对于李东生最新的海外扩张计划能否锦上添花？

海外并购的五大风险

　　在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方（博弈对手）追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险

　　文 本刊记者 吕冰心

　　从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。为何中国企业纷纷加入海外并购的热潮？中国企业在海外并购的过程中面临着怎样的困境和风险？在此，《法人》杂志邀请北京律协风险投资委员会主任、大成律师事务所高级合伙人吕良彪律师作出解读。

　　《法人》：中国企业进行海外并购是否大势所趋？

　　吕良彪：资本的跨国流动是全球一体化的重要因素和组成部分。随着中国以建立社会主义市场经济为特色的市场经济的日益深入和以加入WTO为代表的日益全面而深刻地融入全球一体化的进程，中国企业海外并购已经成为中国资本最重要的经济模式和途径。

　　《法人》：从宏观上看，发达国家对于来自中国的资本收购者持什么态度？

　　吕良彪：中资并购外资引发了发达国家对所谓“中国势力”的担忧。联想、明基的跨国并购尚未退热，海尔竞购美泰克、中海油竞购尤尼科虽未成功，但中国企业的跨国并购已引起全球关注，出于意识形态的本能排斥与自身经济安全的考虑，相关国家已经以多种方式和所谓规则、惯例等借口对中国企业的跨国并购进行约束和限制。

　　《法人》：有消息称，IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造。联想收购IBM实际上是一场双向收购，IBM因此获得了联想部分股份，而且新成立的公司总部和国际中心都放在了美国，CEO也是由美国人担任。IBM不但借此甩掉了包袱，还成了联想的股东。而2007年12月11日，联想集团总裁柳传志在出席某2008财经年会时表示，从三年的业务发展看，联想集团并购IBM个人计算机业务可以认为是初步成功的。您怎样评价联想收购IBM的得与失？

　　吕良彪：承接发达国家产业的梯度调整和转移中的相关业务可能是发展中国家的后发优势，也可能成为后发劣势，关键在于如何应对。IBM放弃PC是其成功的战略选择，而联想与IBM的此项合作则机遇与风险并存。从目前联想财务情况看是不错的，但一定要有危机意识。因为IBM允许联想在PC业务中使用IBM品牌是有年限的。在IBM品牌使用年限内，联想一定要使自己的品牌在PC领域得到应有提升，以确保即使不再使用IBM品牌，联想PC亦能独立良好发展。否则，就有可能是“赔了股份又折市场”。

　　《法人》：海外并购的法律风险存在于收购阶段和收购后的经营阶段，在这两个阶段，海外并购的法律风险主要表现在哪些方面？

　　吕良彪：在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方（博弈对手）追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险。

　　在收购阶段的法律风险主要表现为以下方面：

　　市场准入（政治性）风险。各国法律对外资并购均有管制性规定，以防止垄断，保证国家经济安全。政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治上考虑还是要进行审查，结果导致了项目中止或无法顺利进行。

　　选择收购对象的决策风险。从过去几年的并购案例来看，我国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的购并案例。由于我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司，加上购并动因不同、融资条件限制等影响，决定了现阶段多数企业仍将以购并境外中小企业或大型企业的部分业务为主。这种“人弃我取”的策略是由当前我国企业发展阶段、自身规模和管理水平决定的。TCL集团董事长李东生就曾经介绍，他们的两次大的收购，对象都是对方的亏损企业。

　　法律专业化操作的风险。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。造成此种被动的相当重要原因在于，企业领导人的自负及对专业人士的蔑视，而国内在此领域专业人员的匮乏与专业能力的不足，也是重要原因。

　　财务风险。并购中还经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。

　　工会与劳工组织的风险。TCL李东生曾提到在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况，两年的时间都没有和工会达成一致意见，甚至到2006年5月份时情况都无法控制。

　　并购企业后经营阶段的风险则主要表现为：企业文化融合的过程及其风险；企业风险防范机制的健全：法人治理结构、企业知识产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；企业风险防控机制的落实：通过中海油（新加坡）陈久霖事件，可以获得的启示是，看似完美的机制得不到落实形同虚设，其法律风险同样重大，甚至因其隐蔽性使人麻痹而使损失加剧。

　　《法人》：“对于成熟的国际资本市场，中国企业家的资本运作还处于入门级水平。”“并购，在中国似乎还没有一个堪称典范的成功样本。”您是否认可这些观点？

　　吕良彪：商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》，指出“企业用‘30年代的基础，60年代的工具，90年代的目光’来参与跨国并购，在谈及并购时自拉自唱，除了自我证明判断准确、出手得当以外，少有专业界的参与，加之传媒的不懂行……这些，都使得中国企业的跨国并购看起来很美。”中国企业跨国并购的成熟确实还有很长的路要走。一要有信心，源自中华民族崛起的信心；二要有准备，源自科学与专业的准备。

　　而中国企业的跨国并购目前还是散兵游勇，很难形成规模。他们的经验不能共享也不能复制。但是，中国企业这样走出去未必是错，走到现在仍然要有信心，要不卑不亢地开始总结，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走进去，走上去，不只是开几家贸易公司，办几家工厂那样简单，还要融入当地上流和主流社会。那些因为国内市场不行了才非要走出去的，以及以为在自家门口可以打败别人，就能够在对方门口打败别人的想法是要不得的。

　　《法人》：日本公司和韩国公司在美国并购有很多成功的案例，中国公司与日本、韩国公司相比，在海外并购方面，其差距是什么？或者在哪些方面准备不足？

　　吕良彪：在诸多“走出去”的案例中，“身子超前、头脑滞后”的局面屡见不鲜。在TCL收购案例中，误判市场趋势是一个重要失误，这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。而这也反证了海外市场研究的重要性。在这方面，一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴—在进入境外市场之前，会组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，务求知己知彼。所以我们也常见，许多企业都非常重视国际问题专家、国际观察家，或者邀请他们帮助评估，或者邀请他们直接参与事业进程，实现优势互补。这，决不仅仅是中介公司可以做到的。

　　海外并购，聘请专业人士的各项投入绝非成本，而是投资；通过各种“本土化”战略融入东道国主流社会经济生活绝非背叛，而是和谐、共融与发展。