华为VS联想：寒流里的中国标杆

　　同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。

　　冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。

　　千山鸟飞绝，万径人踪灭。

金融寒流所到之处，停工、降薪、倒闭，哀鸿遍野惨不忍睹。

　　然而，华为和联想，这两个中国制造企业的代表，两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字，熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业，却突然发出了与以往完全不同的声音，让我们不得不怀疑：我们真的了解他们吗？

　　战略篇：殊途同归的冬粮储备者

　　2008年底，有两段公案最引人注目。一是华为出售手机终端业务受阻；二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后，传言计划收购巴西最大电脑制造商。都是中国制造业的顶级大腕，都是宣称进入世界500强的制造企业，也都是在经济寒流浸人肌骨的时候，商界财视网(https://www.caistv.com/)然而，一个是出售业务，一个是收购企业，一张一弛之间，不同的战略路径昭然若揭。

　　华为：未雨绸缪谋定后动

　　2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。消息一出，各路豪杰纷纷登场。美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛 大西洋 (行情 股吧)投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。

　　然而，进入11月，风云突变。金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。

　　在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天”是华为的专利。任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”，今天业界众口一辞的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。

　　兵马未动，粮草先行。既然是冬天的“守望者”，华为的战略体系里，必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。

　　2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元；

　　2005年，华为3Com49%股权出售，获得8.82亿美元。

　　2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。

　　收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。

　　然而，在激烈的竞争环境下，营业利润率的下滑已经让所有竞争者头疼。商界财视网(https://www.caistv.com/)2008年的CDMA招标，华为以6.9亿元的超低价胜出，取得了30%的份额，其报价仅为阿尔卡特朗讯的1/20，中兴的1/10。据行业人士分析，此次投标华为亏损将达30亿元，足够消减华为2008年50%以上的利润。

　　从华为2007年的年报(专题解读)看，销售额逐年增加：2006年订单销售额为110亿美元，增长率为34%；2007年的订单销售额达到160亿美元，比上年增长了45%。按此计算，华为已经进入了世界500强。2008年，预计订单销售额还将达到一个全新的高度：220亿美元。

　　但是，营业利润率的急剧下滑，似乎正在验证着华为冬天的到来：2003年，华为的利润率为19%，而2007年下降到了7%；净利润率则从2003年的14%下降到了2007年的5%。与此同时，华为资产负债率逐年上升：2005年为58%；2006年上升到64%；2007年高达67%。

　　由此看来，尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。

　　只有生存才能挑动应激反应。于是，我们看到，几乎在出售手机终端业务受阻的同时，华为正式启动一场前所未有的内部融资的新闻，融资额高达70亿元人民币。

　　联想：夯实基础固守战略

　　在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。

　　事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了恒定的方向：“定战略、搭班子、建队伍。”

　　联想并不像华为那样，孜孜不倦地教诲员工，企业的冬天必定来临。但这种战略上的藐视并不意味着没有准备。对既定战略的固守，朝着一个方向坚定地前行，是联想今天尽管磕磕绊绊，却依然步履从容的根本原因。

　　联想之路并不比华为轻松。联想历史上三个重大事件形成的九字真言，才使联想今天虽然仍在转型当中，却能显得从容不迫有条不紊。

　　在1988~1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时，联想经营收入虽然增长了2100％，但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立，使联想暂时摆脱了“路线之争”。直到现在，柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”！

　　这个阶段，柳传志深深体会到，企业战略路线的确立是压倒一切的大事。对大企业而言，经过精心论证的战略方向，本不存在重大的方向性失误。更要紧的应该是对路线坚定不移地执行和前进。痛定思痛，柳传志确立了“定战略”真言。传至今天，即使全球陷入经济冬天，联想依然可以按着自己既定的路线，该扩张扩张、该整合整合、该裁员裁员。

　　第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元，濒临倒闭。1994~1997年，联想经营收入增长了127％，但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后，联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合，史称“京港整合”。这次事件，让柳传志对用人有了深深的“不安全感”，从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。

　　对“搭班子、建队伍”，依然可以从最近联想的大事上看出其战略地位。

　　2008年8月9日，神州数码发布公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，出售以后，郭为成为神州数码的大股东。

　　要理解这一资本事件的意义，需追溯到8年前。

　　2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底告别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。

　　从投资的角度看，这样的分拆是明显有问题的，因为同为各自领域的龙头企业，在惨烈的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。而且，同是联想控股旗下的企业，联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。事实上，在此后联想集团收购IBM PC时，顺理成章获得了更多联想控股的眷顾。再加上神州数码由老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，主业不清，先天不良。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团实为云泥之别。

　　旁观者都能看到的业务重叠，柳传志会看不到？实际上，这正是柳传志具有极大胸怀的壮举。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。郭为在1988年加入联想后，11次易职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。而在柳传志看来，杨元庆擅长在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅长在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。

　　为避免内耗，联想决定拆分，让杨元庆和郭为各立山头。

　　然而，联想集团并购IBM PC业务以后，杨元庆与郭为之间形成了很大的不平衡。单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。2006~2007财年，郭为获得的薪金与分红共计819.2万港元，而杨元庆在上一财年的薪酬总额即高达2175万港元。

　　2008年的股权出售，柳传志借用资本弥合了二者之间的收入鸿沟。

　　但这步棋的战略意义并非如此简单。事实上，这是一个对联想集团而言影响深远的决策。

　　2008年8月神州数码的这次股权变动，其实是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。

　　联想控股通过向三家机构方出售神州数码29.6%的股权，一方面可以解决神州数码与集团战略的冲突——神州数码显然已经成为过去，眼前的联想集团才代表着联想的未来。另一方面，寒冬来临，当时联想集团已经承认正在收购欧洲PC企业Packard Bell，股权出售又可以获得最急需的冬粮以及并购资金。

　　一举数得。

　　模式篇：全球思维下的大气与守拙

　　虽然一个是收缩防守，一个是击鼓进攻，但在华为和联想的眼里，有一点看法却是共同的：没有一个真正胸怀博大的企业不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球视野一直是两个企业从一开始就制定的模式背景。然而，因为全球视野，攻防体系的不同却给他们烙上了迥然相异的印迹。

　　华为：深挖洞构建全球进攻体系

　　为什么提前多年筹备冬粮却依然捉襟见肘？为什么明知主营业务竞争惨烈利润微薄，却要放弃上升势头明显的金牛业务，持续为主营业务输血？

　　对华为而言，这样的追问或许会让人气馁。但审堂下之阴而知日月之行，梳理这两个问题，翻检华为的成长履历，其痛苦而引以为豪的商业模式渐渐清晰起来。

　　2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标——此前华为的最低价为60美元。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。

　　在此，不得不提到同时华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。

　　任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理。而只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。

　　模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成。

　　制造业的根本在技术和人才。华为的垫子文化也好，“三高”（高效率、高压力、高工资）文化也好，都离不开这两个最基本的内核基因密码。

　　1998年，《华为基本法》明确规定每年持续以不低于销售额10%的资金投入研发，这使其专利申请至今保持着100%的年增长率。2005年，华为的全球专利已达8000多件。

　　员工方面，华为85%的员工具有大学本科以上学历：其中技术研究及开发人员占46%；市场营销和服务人员占33%；管理及其他人员占9%；生产人员占12%。而持续的配股计划，更把华为员工塑造成为高收入的典范。

　　1996年，心态开放的任正非已经把目光投向了全球化。在花费了数千万美元的咨询费之后，华为打破了此前以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。随后，花了几年时间，进行了英国BT认证，到2005年，华为挤进了英国电信（BT）21世纪网络供货商名单。

　　在此过程中，华为一直在不停地调整与适应，甚至把自己弄得狼狈不堪。为了对华为的全部流程实行再造，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，甚至公开喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，以表达了国际化的意志和决心。

　　对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。利润率再下滑，只要没有变成负数，只要伴生着市场的高成长，天堂之路就是光明的。尽管华为的利润率降到了5%，但著名的戴尔公司，净利润也只有4.82%。

　　所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利。

　　因此，尽管冬粮并不充盈，多年前就开始实施的冬粮储备计划出了岔子，但任正非相信，只要把握住了主业，华为的未来而不是现在，必然会有足够的冬粮，必然会迎来更长时期的春天。

　　虽然，华为的万年历里只有冬天一个季节。

　　联想：广积粮跑马世界牧场

　　如果说华为是在努力锻造最锐利的矛，那么联想则致力于构筑最坚硬的盾。

　　经历了无数攻击与诟病后，即使满目疮痍，联想却依然顽强地向世人展示其弥坚的骨骼。从最初的“贸工技”模式，到后来的并购IBM PC业务，再到全球“研产销”体系的全面建立，联想一直在努力构筑最顽强的企业工事，打造最能抵御风险的盾牌。

　　“联想不仅仅要熬过这个严冬，更要在这个冬天之后变得更强。” 2008年12月9日，联想集团董事会主席杨元庆用日益流利的英语向媒体如此表述。他与联想CEO阿梅里奥当日共同来到上海，领取《福布斯》杂志最新评出的2008年度商业人物奖。

　　在发布会上，杨元庆承认：“现在这个冬天非常严酷,并且春天也远未到来。”但他却反复强调联想目前的战略是正确有效的，即使在目前的经济危机、业绩下滑的情况下，联想仍然将继续做三件事：一，专注于核心业务，继续保持在中国市场的领导地位。二，继续投入新兴的有潜力的市场。三，进一步完善目前的商业模式，为下一次复苏“磨好刀”。

　　在中国市场方面，联想目前仍是领头羊，其市场份额已增加了0.4至28.5个百分点。PC销量增速已连续13个季度超过市场平均水平。同时，联想将目光瞄准了快速增长的发展中国家，如印度、俄罗斯、巴西和土耳其。“在当前的经济形势下，PC行业的整合将会出现。”

　　对于未来5年内联想的前景，杨元庆雄心依旧：“首先，我们不但要加速发展，并要超过同行，成为业界领导者。其次，我们要更加实现国际化、多样化，并使联想的中心文化更加融合。”而国际化的方式包括吸引更多私募股权公司投资，邀请更多国际管理人才加盟。

　　今天的联想集团在杨元庆掌控下，非但没有显示出收购IBM PC业务的后遗症，反而越来越深得柳传志商业勇气与谋略之精髓，面对竞争，变得更加主动，国际品牌的气度开始显露无遗。

　　与欧洲PC商Packard Bell谈判交易，是一个突发新闻。它充分表露了联想在收购IBM PC业务初获成功之后，持续坚持着其海外发展战略。

　　借助资本腾挪力量，利用这一场难得的冬天进行持续的并购，在全球牧场跑马圈地打造全新的联想企业管理方阵，以阵形取胜的联想新模式已经渐次显露。

　　战术篇：忍术与资本的非典型博弈

　　毋庸置疑，华为和联想，都把基业长青视为自己长远的理想。因此，战略布置也好，模式锻造也罢，虽然阵势各异，但都表现出深厚的积淀与十足的韧性。作为国际一流公司的领导人，毫无例外都是战略专家。在战略指导下刻骨铭心的预定目标，对途径和方法无限度、无边界，是企业领导者固有的本性。

　　然而，战略之玄妙，却总能通过途径和方法的细节偶尔显露出来。审慎度危与高调抢冬的不同招术，在不经意间，展示出两个标杆企业完全不同的企业特质与文化内涵。

　　华为：忍者神龟的玄妙机关

　　早在2008年年中开始，业界就有传言称，华为将进行内部融资。10月底，华为员工配股启动，11月中旬正式开始，进入12月，所有涉及的员工已签字完成。

　　此次配股涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。据估计，每个人的配股量在2万股左右。按目前公开资料显示的华为员工总数8.75万计算，此次内部融资总额在70亿元左右。

　　按惯例，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为将以公司名义向深圳的银行为员工提供担保，银行向员工发放“助业贷款”，员工只需要在银行的文件上签字，就完成整个股票认购过程。

　　这次配股是华为近年来规模最大、范围最广的一次。一位在华为工作4年的员工，目前仍在海外一线，此次拿到的股权比他之前几年拿到的总和还要多。

　　配股是华为常规的工作，但恰恰处在一个敏感的时间节点上，又是如此超规模的反常，自然引起了业界的猜疑。宣称要进行内部融资，正是华为计划出售手机终端业务的时候，而配股启动的10月，也正好是业务部门出售受阻的时间点。因此，此次配股，为“过冬”备用方案的可能性最大。

　　出售业务部门受阻，多年来主要的融资渠道——银行贷款也面临危险：2004年，国家开发银行协议在未来5年内向华为提供100亿美元融资额度，而5年的期限即将到期；此外，目前全球信贷紧缩，与华为关系密切的国开行正向商业银行转变，日后贷款也并非易事。而华为2007年的资产负债率已高达67%。

　　从这个意义上看，华为更似一个悲凉的忍者，多年来一直严格恪尽职守自我修炼。有失败，有痛苦，但始终沉默着。看到了即将到来的冬天，提前几年进行业务瘦身，以获取宝贵的现金流，受阻的时候依然不言不语，静静地实施大规模内部融资，既解决当前急需的资金问题，也可以稳住军心，同时更为未来华为的内部股权构架夯实基础。

　　沉默意味着爆发的可能。提前几年就开始储存冬粮的华为，只能理解为在业务收缩中厉兵秣马。

　　我们无法得知华为经济的现状以及真实备战的具体情况，但作为注解，华为2008年虽然仍在招聘应届毕业生，数量却有了较大幅度的缩减，从10月底开始，华为基本停止了所有的社会招聘，特别是15级以下人员的招聘。

　　联想：资本腾挪转型布局

　　经济低迷时会产生许多输家，但同时也会产生一些赢家，仅靠节约不能获得竞争力。为了能够安然“过冬”，杨元庆给联想开出的药方是“扩大规模、降低成本、提高效率”。而在引人关注的“降低成本”这一环节上，最直接的办法便是裁员。

　　2008年11月，在公布了一份“不理想”的财报后，联想集团董事会主席杨元庆坦言，联想要在逆境中成长，并透露将要裁员“过冬”。

　　11月7日公布的第二季度财报显示，联想营收达到了43亿美元，与上年同期相当，但净利润只有2300万美元，同比下滑77.7%。其他重要指标也出现了明显的“退步”：PC销量增速为7.4%，低于市场平均速度；毛利润由去年同期的14.1%下滑至12.6%。

　　尽管在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。但是，单是裁员显然并不能解决问题。要保证集团战略的顺利执行，“提高效率”，杨元庆不得不对业绩不佳者痛下“杀手”。

　　2008年12月1日，沉寂近一个月的联想集团突然传出高层离职的重磅新闻。联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离开联想集团，该职位由消费研发总经理魏骏接任。联想新一轮高层人事变动即将拉开序幕。

　　显然，要“提高效率”，联想未来还将会有更多的新闻曝出。

　　杨元庆过冬招术之三是“扩大规模”，尽管外界一度以为是将收购富士通的个人电脑业务，但联想集团首席财务官黄伟明对此公开予以否认，但同时强调，联想的收购战略不会改变，并给出了三个收购方向，一是针对同行的扩大规模收购；二是能提高效率、降低成本的收购；三是针对软件公司的收购，以使得联想的产品更具科技含量。

　　业绩不断下滑的联想集团，在冬天来临的时候，却高调宣称要坚持“扩大规模”，其底气是什么？资本腾挪术。

　　这就自然要提到从联想集团隐身的柳传志。

　　“退休”后挂帅联想投行的柳传志精心培育着联想投资、弘毅投资两个公司。几年来，这两支私募资本参股投资改造了十几家公司，大大提高了他们在行业中的排名，当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产“好公司”的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。

　　转型的并不仅仅是柳传志个人。全新的视野与主题，自然而然地从柳传志身上传递给了杨元庆。

　　收购欧洲和巴西电脑制造商，对冬粮并不充裕的联想来说，只能通过资本杠杆来完成。今天的联想，已经由资本意志和思维完全武装起来。早在宏碁扬言要接盘联想集团正在洽购的Packard Bell时，柳传志就自信满满地回应说：要看你宏碁想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。

　　过去因人设事的中国权术大师柳传志，已经俨然变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购Packard Bell的同时，联想控股减持神州数码股票。股权转让完成后，联想皇朝的全新构架已经展现，包括了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等数家公司。自然，对兴奋点已经转移到公司的“价格实现”上的联想控股而言，单纯的哪个企业如何过冬已经并不重要了。

　　尾声

　　历史总是神奇地在每个特殊节点留下特殊的记忆。在我们纷纷总结回眸改革开放三十年的时候，雪灾、地震、金融危机却接踵而至。因此，我们除了认真思考和总结，那些在过去三十年里推动社会前行的无数富有思想创造力的人物，展现变化中的中国，同时也不得不把眼光放得更近一些，寻找和发现那些在今天突如其来的经济寒流里，即使不能高耸入云，但是依然顽强而倔强地向上的企业和人。

　　危机敲门的时候，往往夹带而来的是巨大的压力而非理性。因此，质疑、批评、谨慎和忐忑成为主流的思维模式，对中国企业的旗帜也缺乏公正而客观的评价。但是，能够在危机中屹立不倒，本身就有太多值得我们学习和借鉴的地方。从这个意义上说，华为与联想无疑具有极为典型的标本意义。

　　对中国制造而言，要脱胎换骨的道理并不多，华为与联想的不同路径，显然是可以期待成功的。华为依靠自我壮大，通过资本、管理、技术、人才的不断积累，形成强势的无往而不克的攻坚利器；而联想则通过整合国际资源来征服市场。在与国际资本碰撞中，融汇管理思想与管理体系。

　　真正的企业家，首先是战略思想家。成功的企业，必定有赖以持续成长的商业模式与成型的企业文化，因此，华为与联想的战略、模式与过冬战术比较，或许可以给今天依然在寒冬里迷茫的企业一些借鉴。