福特的下一个救星

　　福特汽车已经下定决心不再左顾右盼，它在将华而不实的高档车集团扫地出门的同时也开始向亨利·福特那些淳朴的造车哲学回归，为此这家公司需要一款新世代的T型车。

　　汽车业的又一颗救星也许正在冉冉升起。

2008年底在欧洲上市的福特新嘉年华，两个月就在19个主要市场卖出了4.22万辆，接近福特同期在欧洲总销量的一半。美国《商业周刊》将此车称为年度“Best Car”，在英国它则被评为新车市场上的“最热销车型”。

　　在此之前，福特在美国的市场占有率仍然持续着已经长达十年的下降趋势─从1997年的25%降到了2007年的15.6%。公司破釜沉舟，遣散了华而不实的豪华车集团，并拒绝了美国政府条件苛刻的救济，为的就是心无旁骛地生产经济而且高效的全球车—新世代的T型车，而这个被寄予厚望的新T型车应该像1910年代的传奇T型车一样物美价廉，并能横扫全球市场。

　　在此之前，福特汽车曾经困惑不堪，不论是SUV、皮卡、还是豪华车，都只能让公司在泥潭中越陷越深，更别提有段时间还曾经要大力发展互联网事业了。但是，在波音公司工作了37年之后才加入福特的穆拉利与底特律过去的种种包袱毫无瓜葛，他在2006年接手福特CEO时开门见山地提出：既然丰田可以做到生产全球车，为什么我们不能？所以，现在福特要解决的是一款明星车型要如何为全球市场所接受。

　　但是，如何只靠一款车型来满足全球不同地区各式各样的需求？华裔设计师刘家宝或许可以证明，调和各种口味的确是一项浩大的工程。她曾在北美福特总部工作多年，在新嘉年华项目中她和她的团队负责亚太地区，比如收集中国或澳大利亚的年轻人渴望什么样的产品，并把这些归纳成可以理解的信息。总部的人差不多每两个月过来一次进行沟通，确保刘家宝的工作方向与总部保持一致。

　　福特在德国设立了新嘉年华项目的研发总部，负责统筹外观设计、生产制造等各方面的工作。除此之外，总部还要与设在伦敦、科隆、南京等5个城市的研发中心以及各地的市场部代表密切配合。但在这之前，福特需要对全球各地的消费者进行详尽的调查，了解不同地区消费者的偏好，接着德国研发总部依据收集上来的信息开发针对不同市场的产品。在伦敦、米兰、洛杉矶、巴黎、纽约等城市，还有多个福特的设计师团队在做和刘家宝同样的工作。

　　对中国来说，这一次的嘉年华三厢车是专门为中国市场所设计，福特没有在生产三厢车还是两厢车上犹豫不决，而是在一开始就同时进行两种车的研发。通过大量的市场调查，福特将在中国销售的两厢车的目标消费客户想象为年轻的时尚女性，三厢车则是从事专业工作的男性，他们都喜欢时尚的外观设计，注重功能性和内饰精细度，对数码产品兴趣浓厚，如果把尾翼列入标准配置，那将会对他们产生很大的吸引力。

　　来自中国的这些信息最终与全球其他市场的信息一齐汇聚到德国总部。尽管从各地反馈过来的意见很少有截然相反的极端例子，但总部的设计师还是在诸如车身颜色这样的细节上花费了大量的时间。刘家宝在接受《第一财经周刊》采访时说：“我们不可能给每个消费者提供他最喜欢的车身颜色，但我们可以通过优化，用有限的选择满足所有人，在这个过程中，来自各个市场的意见都会被考虑进去。”

　　按照计划，未来一年内新嘉年华会在福特全球各地的工厂陆续投产。就在科隆工厂驶出第一辆新嘉年华的同时，福特位于西班牙巴伦西亚、中国南京、泰国以及墨西哥的工厂也在为这款车的投产进行着最后的准备。中国市场的消费者现在已经可以从经销商那里订购这款车。

　　新嘉年华展示了福特转变的决心，公司预计未来总销售额的30%将会来自于小型车，它希望凭借全球车平台让利润微薄的小型车变得有利可图，这种平台概念也将逐渐向SUV等大型车领域延伸。

　　新嘉年华在欧洲上市后反应不错，接下来如果美国和亚洲的消费者与欧洲消费者拥有同样的眼光，那对福特是再好不过的事情了。可是在历史上这种情况通常只是一厢情愿。

　　翻开这家公司长达105年的历史，它从未对小型车寄予过如此厚望。美国汽车制造商也曾习惯于认为小型车无法带来利润，因此福特最初将嘉年华定位于专为欧洲开发的小型车。

　　2003年，福特向中国市场引入的第一款本地生产的车型就是嘉年华，当时公司认为其欧洲风格的操控感以及在欧洲市场上取得的荣誉能够打动中国消费者，然而竞争对手的同级别车型在那一年纷纷大幅下调价格，定价偏高的嘉年华上市不久便不得不被迫降价。另外，挑剔的消费者认为嘉年华并不是直接来自于欧洲，而是福特在印度生产的一款车型的改款，这样的观点通过互联网迅速传开。最终，操控感良好但外形难看的嘉年华从2003年上市到2007年初停止生产，总共才销售了3万多辆。

　　上一代嘉年华在中国市场的遭遇成为福特在区域市场失败的典型案例之一。J.D.Power中国区总经理梅松林表示，老款嘉年华并没有经过充分的中国市场调研。在定位、定价、用户外观喜好的判断上均出现了失误，它在内部空间和内饰精细程度上也显得不足。

　　福特在北美遇到的情况比在中国还要复杂。它只需要为中国寻找合适的车型并引入当地生产，而北美地区的研发部门通常在车型的开发阶段便会介入，这导致福特甚至很难为北美和欧洲开发出一款共用的车型，而接下来的销售差异则会彻底打乱同一款车型在不同地区的升级时间表。比如销售范围很广的福克斯，当欧洲地区已经推出全新的第二代产品时，美国市场还在销售第一代产品。正因为如此，当福特确定以全球车的标准开发新嘉年华时，有设计师担心会生产出“卖给大西洋的鱼开的?车”。

　　对于丰田来说，开发全球车是它们赖以击败竞争对手的一大法宝，而对于福特来说，这意味着在前途未卜的情况下贸然改变过去的运作方式。可在波音公司工作了37年之后才加入福特的穆拉利与底特律那些过眼云烟毫无纠葛，在他2006年接手福特时，这家公司已濒临倒闭。他很自然地成为了美国汽车业变革的代言人。当面对来自福特内部的质疑时，他会问：既然丰田可以做到，为什么我们不能？

　　但事情不仅仅是搞定外观设计那么简单，全球车的真正秘密其实在于：在不同地区销售的车辆看来几乎没有区别，但实际驾驶感受却不尽相同。这在工程设计上体现得尤为突出。

　　以座椅为例，原来福特在各地区销售的同款车型会装配多种座椅，而新嘉年华的座椅结构只进行了一次开发，工程师意识到亚洲人的身材要略小于欧洲人，所以在中国销售的车型上装配的座椅调节轨道被延长了约10%，中国消费者可以把座椅调得离方向盘更近一些，驾驶起来也就更舒服一些。

　　福特汽车亚太及非洲区小型车首席主管M. Menon在接受《第一财经周刊》采访时说：“整套座椅系统的其它部分是完全共用的，但这10%的调整是最重要的部分，如果少了这个调整，整套系统就无法满足所有需?求。”

　　同样，通过一套软件，福特可以让新嘉年华转向系统在欧洲变得较沉重，富有操控感，而在交通拥堵、车位紧张的中国，方向盘变得轻盈许多。

　　所有这些努力都只有一个目的─让新嘉年华在全球范围内实现盈利。嘉年华以往只在欧洲等有限的地区销售，最大的市场容量为55万辆。而新嘉年华在全球范围内销售，市场容量大大增加，这意味着可以最大限度地降低每辆车的研发和生产成本。

　　在一款新车型的研发支出中，占比重最大的是工程研发、测试和外观设计，新嘉年华所有这些工作只进行了一次，省去了将车型引入某个市场时进行本地化改进─大多数是重复性工作─的费用，同时还大大缩短了研发周期。另外由于新嘉年华共用部件比例大幅度提高，提供给供应商的订单更大，零部件价格也会变得更低。

　　Menon表示，新嘉年华在原材料支出上可以节省5%到7%，工程研发方面可以节省35%。这是嘉年华能够盈利的关键。

　　现在看来，福特最大的敌人就是时间了。福特一直在美国三大汽车制造商中形势最为乐观，公司近几年出售了旗下华而不实的众多品牌，并筹借了235亿美元来保证公司的正常运营。但其现金的流失速度还是超过了预期，而且它刚刚拒绝了美国政府提供的贷款，在现金用尽之前，这番努力必须收到成效。

　　新嘉年华还可能会遇到一些难以预料的风险，比如中国汽车市场突然出现增速大幅下滑。穆拉利对中国市场尤为看重，过去两年他三次访问中国，并持续增加在中国的投资，新嘉年华除了证明它能够像福克斯那样在众多竞争对手中脱颖而出之外，别无选择。