外来者明基

　　进展迟缓的中国内地医改突破，是否竟可由明基医院这样的外来者开始？当然，前提是那些独特的做法在这里行得通才行。

　　1年前，日本参天制药在南京的销售代表多了一个有点儿恼人的客户—南京明基医院。这家台资医院来头很大，订单却很小，有时候还不够它们的最低限额。

比如说眼科一个月只要它们的产品20支，而参天制药的订单通常是最低100支起售，这生意怎么做？何况这家新开的医院前景如何也没有人说得准，至少现在病人寥寥—有时候一个月20支药都用不完。

　　这还不是唯一的麻烦。明基医院在医药圈习以为常的“回扣”方面也显得有些“各色”。它们严格禁止医生收受药品和医疗器械供应商回扣，这样当然意味着药品和医疗器械供应商不用再支付过去用作回扣的成本，但降低批发价格把这部分利润让给医院，他们也不完全放心。现在供应商订单这么小，明基医院要说服他们顶着其他供应商的压力降低药品价格，实在是个难题。

　　和供应商的关系只是明基医院遇到的问题中不算太大的一个。由台湾明基电通集团投资11亿元运营的台资医院带着全新的管理制度于2008年1月试营业，目前床位还只有600张。从筹办开始，这家试图提供不一样产品的医院，就遭遇了许多独特的问题。

　　曾任安徽省立人民医院眼科主任的刘文斌两年前搬家来到南京，成为了台湾明基医院草创团体中的一员。严格来说，他的年收入和在安徽省立人民医院高峰时相比稍稍降了点，但他的身体变好了，更重要的是，在这里他能做一个自己心目中的“纯粹医生”。

　　以前他每晚两三个饭局是常态—除了陪大大小小各种领导应酬，还需要接待药商和医疗器械供应商的销 售代表的拜访。他的健康状况直线下降，得了重度脂肪肝，还切除了胆囊。但社交至关重要，只有保持良好的上级关系，才能帮助他获得一个科室壮大发展所需要的资源。

　　现在不同，明基医院将刘文斌过去包括药品器械回扣、红包和私下会诊在内的收入统统变成年薪制一并发放，并且不与业绩挂钩。现在他工作日不是在门诊就是手术室，周末定期按照医院计划到各社区义诊、宣传，家也安在了医院楼上的职工宿舍里。

　　台资医院普遍实行医药分离与医政分离制度。药品和耗材采购以及相应的管理则由专门的管理中心来承担。院长也不再拥有医疗器械和药品耗材采购的决策权，而只专注于医疗事务，取而代之的是管理中心主任具有对后勤供应的决策权，院长和管理中心主任同时向执行长汇报。而对于医生的管理和医疗行为的规范，则由管理中心和医疗人员中的代表组成的医疗管理委员会和执行长共同决策。

　　让刘文斌感慨不已的是，在这家新医院里，医生不再是病人求着的对象—医生护士们都变成了“服务员”。就诊大厅、门诊和各科室的病人脸上很难看到不耐烦的情绪。价格也不算贵，一对在妇产科等候的夫妇告诉《第一财经周刊》，他们听朋友介绍来到这里，顺产费用在2500元左右，即便选择条件最好的单人间也不过4000元左右。听说台湾医生技术好，挂号费比国内的专家还便宜，会跑东跑西跟诊，还会把手机号留给患者，便于任何时候咨询。

　　为了制造这样一个氛围，这家医院已经努力了6年。早在2000年中国内地发布《中外合作医疗机构管理暂行办法》，开放外资以合资形式开设医院的时候，明基电通集团便和旺旺集团、台塑集团一起成为第一批获得开设医院许可的台资企业。但直到2006年政策进一步明朗时，明基的医院计划才有实质性进展。

　　这一年，中国内地明确表示继续欢迎和鼓励台湾医疗机构与内地合资合作兴办医院。台湾投资者最高股权可占70%，合作期限暂定20年，期满可申请延长。此外，对于台湾医师在内地行医资格的开放也加速了这一进程。卫生部决定允许符合规定条件的台湾同胞在内地申请执业注册和短期行医。台湾地区医师申请来内地短期行医，在履行相关手续后，可在内地从事为期1年的职业活动，期满后可申请延长。

　　但仍有很多实际困难需要解决。比如普遍来看，合资医院得不到官方的补贴，却需要负担5%的营业税、30%的营利事业所得税，可内地的公立医院却完全免税。获得不了医保资质也无法带来更多的病源。如果要招收台湾医师，则必须支付比他们在台湾行医更高的薪酬。目前在内地，他们的年薪一般在100万元以上；寻找内地医师同样并不便宜，因为有国外背景、认同台湾医院管理体制的医生数量并不多。

　　理想总是与现实有种种差距。明基医院希望能够提供平价安全的医疗服务，靠病人的口碑相传获得大量病源及利润。然而没有医保资质，一头是高成本，一头是病人寥寥，这个商业平衡木的两边根本没法平衡。明基只能不断辗转于南京市政府、卫生厅和医保局之间寻找突破的机会。

　　与很多台资医院不同，明基医院主动邀请南京市国资委入股30%，而医院性质则直接申办为“营利性医院”。2005年秋天，明基又和南京港口集团签订协议，成为了实际上南京港口医院和江北医院这两个二甲和一甲医院的托管者。选择这两家医院一方面是为了在小范围内引入台资医院的体制，向医保局证明能够提供符合医保规定的医疗服务，另一方面也是为符合政府“社区医疗”的思路。

　　明基投资了8000万来改造这两家医院的硬件设施，并接管了所有人员，然后又在培训这些人员接受新的程序方面大费气力。

　　比如，如果完全在诚实的程序原则指导下的医疗行为，会导致这样的情况出现，即“病人认为好的医生不一定是好医生”。比如有的儿女想用自己的医保卡为父母购买药物，这种违反了医保实名制的“小问题”在公立医院经常见到。但在明基医院，当个别医生容许这种情况发生时，医疗管理委员会和管理层就会联合做出相应处理决定。表现在程序的制定上，则是明基医院任何一个病人的所有病史都会录入电脑备案，并于当天加密后任何人不能更改，病人的病史记录完整能够保证医疗安全，避免医疗事故的发生。

　　明基医院代理执行长江明洲对《第一财经周刊》说，“作为管理者，对于程序的制定和对违规者的处理，必须在维护诚信和延续违规医生积极性之间小心找寻平衡。”

　　2008年，明基江北医院终于实现了盈利，也因此获得了医保局颁布的医保资质，明基在南京开医院的练兵场南京明基河西医院也终于在2008年1月开始试营业。

　　和其他台资医院不同的是，明基在营业头三年获得了与公立医院一样免交各种税赋的优惠。当地政府还特别给了明基医院两个地铁口作为支持—位于地铁一号线和二号线两个出口之间的河西医院占地600亩，明基河西医院对面是正在崛起的大片高收入社区。

　　新医院的建立让明基得以实践一些不一样的做法。内地公立医院通常实行首诊医生负责制，即病人由门诊首个医生负责，但在实际执行上，往往由于门诊医生、手术医生和会诊医生思路不同、彼此之间沟通不畅或者“踢皮球”耽误了病人的时间，降低了医疗服务质量。而在明基医院，病人在导医台登记之后，相关信息和过往病历便会即时显示在相关医生的电脑前。挂号就诊等待时间很少。病人在门诊就诊之后，便会由一位主治医师和配合的护士全程负责其就医过程。主治医师是能够独立处理病人资格的医生，他们带领住院医师组成一个治疗组为病人服务。在明基看来，这种做法不仅节约了病人的时间，还便于提供更系统的医疗服务。

　　在公立医院门诊，有时候为了规避病人逃避某些检查或者缴费，医生会让病人逐个检查并逐个回诊，这样病人在各种检查和回诊之间往往就要耗费一天的时间，才能得到最终的治疗方案。但明基医院是尽可能在第一次应诊的时候就将所需要的多个检查项目一并开出，这种基于信任的治疗原则大大节省了病人的时间。的确会有少数病人逃避检查或者缴费，但这些会在电脑病历中被清楚记录。

　　并非所有想法都能实现，有时候明基医院也会选择妥协。比如挂一次号便能走完所有就医流程的方法是台资医院的传统做法，这在明基看来便于节省病人的就医时间。但是当上级领导过来指导后，明基医院改变了这个程序，变得和南京其他医院一样，采用分开挂号的方式。

　　和公立医院复杂的职称评级不同，明基医院只有两种医生，即主诊医师和住院医师。每个主诊医生领导一个治疗组，他想办法用技术、服务和口碑赢得更多的病人，根 据业绩进一步获得扩大规模的资源。每个科室就像一个小公司一样运营。当你的床位不够时，你甚至可以申请占领其他的病区。

　　“我们的策略是找到足够优秀的医师，给他足够的空间，帮助他用业绩迅速扩大规模。他过去的灰色收入我们都变成白色，但薪资并不是我们吸引并留住这些人的原因。你用薪资吸引他来，将来他很容易就可能因为薪资的因素离开你，你必须找到其他的东西留住他们。”明基医院人力资源总监陈建兴说。

　　他说的“其他东西”，就是一个以业绩为导向的做事情的平台。或者说，每一个人才在这里可以把自己的部门当成一个小公司，靠业绩为自己赢得市场。

　　“当你的年收入在30万以上时，按照你的设想、做成最顶尖的眼科就比多挣点钱更有诱惑力。”刘文斌开始获得的资源相对简陋，给他配置的主要仪器如超生乳化仪和玻璃体切割仪是10多万元，这属于进口仪器里的最低级别。他的优势在于，一般来说国内做白内障手术会有2.8mm到3.0mm的伤口，曾留日多年的刘文斌掌握了切口只有0.7mm的微创技术。但好技术并不意味着病人就会自动上门来。明基医院不准备为广告花任何钱，所以只能自己走出去宣传。

　　在明基医院服务推广处的帮助下，刘文斌每周进入社区做义诊，解答社区居民关于眼科健康的咨询。口碑相传带来了更多的病人，半年的收入达到130万元。尽管这和他过去的医院相比，仍然是一个小数字，但将器械摊销到当年计入成本，再加上人力和运营成本，眼科在过去的一年已经盈利。医疗产业平均利润率在30%左右，眼科的还要高一些，为40%左右。好的业绩为刘文斌争来了更好的设备资源。过去的设备也升级成了100多万的设备。

　　在消化内科，两位医生也利用让患者痛苦更小的超细胃镜手术和服务实现了盈利。

　　进入2009年，明基医院的经营状况有了好转。随着病人数量的增多，明基医院开始成为药品供应商和耗材供应商喜欢的客户。这不仅仅是因为药品采购量上升，更重要的一个原因是，明基医院实现了比公立医院更快的回款周期。一般来说，公立医院的回款时间以半年计，拖上一两年也是常有的事情，明基医院则基本是月结，大大加快了供应商的回款速度。这种优势让明基取得了一定的药品价格折扣，之后医院再将部分药品适当降低价格，让患者受益。

　　不过，如今明基医院的收益和巨额投入相比仍然不成比例，很多经营之外的问题也仍然需要慢慢磨合和解决。陈建兴说，现在医院最大的问题仍然在于分布在日常医疗行为管理细节上的不同处理，这些细节琐碎且无处不在，但和医疗安全紧密相关。比如对感冒发烧病人的抗生素使用量的上限和下限，由于并没有严格的规范规定和监督，有些医生很容易按照自己过往的习惯和病人的要求将抗生素量推至上限，这样见效快，但也容易出医疗事故。如何规范这些常规医疗行为，明基经过反复的沟通，制定出相应的规定。比如使用相应剂量的药物必须要有相应的病理表征作为依据等。再比如，明基现在推出的“主护模式”与过去实行的“分工护理”模式相悖，改变也并非一朝一夕能够完成。

　　等到所有这些程序得到贯彻，明基的制度才有了实现的基础。在那之后，理想中在医疗、采购、经营三方面都有所创新的“完美医院”才有可能变成一个切实的目标。