陈建生细说平煤神马联合重组

　　陈建生细说平煤神马联合重组

　　——访中国平煤神马集团董事长陈建生

　　从去年１２月５日，中国平煤神马集团创立后，作为这个新集团的董事长、党委书记，陈建生声称一直是“夜不能寐”。虽然，在他到平煤集团后，国内国外，兼并、重组、战略合作的大大小小的企业已有数十家，什么风浪也都见过经过，但是这一次，他还是感觉到了前所未有的压力。

　　“责任大了，有１８万职工呢。”１月８日，在陈建生到平煤集团担任董事长、党委书记５周年的第二天，在中国平煤神马集团公司总部办公室，他对中国经济时报记者说。

　　采访进行了一个多小时，一直到中午快一点。话题很多，但主题只有一个：平煤、神马的联合重组。在听他说责任、压力的同时，记者也感受到另外一种东西：自信。无论是谈融合的困难还是企业未来的发展，在陈建生的词典中，看不到沮丧、担心。记者不由想起前几天对平煤的一些管理层、普通职工采访中大家经常说的一句话：跟着陈董干，啥也不用担心。

　　凭着多年的交往，记者认为陈建生的这种自信来自于他的远见。采访中闲谈时，记者把这句话说出来，陈建生听了，笑笑，没说话。

　　顺势而为 应时而生

　　中国经济时报：因为从筹备到挂牌的时间不长，在外人看来，平煤、神马两个集团的联合重组好像很突然。

　　陈建生：平煤和神马的联合重组不是心血来潮，而是酝酿了很长时间。实际上在操作前的半年，这个思路已比较清晰地提出来了。省委、省政府的意思是，河南这样一个人口、资源大省，产业集中度不够，在全国有影响的企业不多，缺少航母级的企业，这是一个短板。应该通过战略重组，来培育和打造河南航母级的企业集团。

　　这次重组没有公开前，省国资委的同志单独找我谈话。酝酿一段时间以后，接着出现了一种有利于重组的客观条件。神马集团的项目全面展开后，它的发展势头也很好，发展速度也很快，但是因为战线拉得过长，投资项目过多，资金保障能力不足，资金链一度高度紧绷，后来甚至出现了断裂，两个大项目也因为资金问题中途停建。而停工是一种严重的浪费。在这种情况下，政府就更坚定了重组的想法，并最终由政府研究并确定下来。

　　这个决定是非常英明的。两家企业在同一个城市，产业发展方向尤其是新建项目都是盐化工，从这方面讲，重组也十分必要。从产业链上讲，尼龙化工产品的很多原料都是煤炭化工的副产品。再加上两家企业拥有的资源都在这个地区，因此说，共同的资源、相近的新产业发展规划，产业链上又有上下游的关系，加上神马在化工方面有很强的技术优势，而平煤的规模优势、资金保障能力、综合实力是神马没法比的。这两家企业要能走到一起，可以解决神马资金相对短缺的问题，解决平煤发展化工人才不足问题，对于更好地利用资源，更好地提升规模，更好地加快发展都是很大的促进，当然，也就具备打造河南航母级企业集团的条件。所以，重组看起来很突然，其实是顺势而为，应时而生。

　　名称玄机：为未来留下空间

　　中国经济时报：我们在这里的采访过程中，听到一种说法，说新集团的名字有些长。

　　陈建生：“中国平煤神马集团”这个名字是我起的，省里研究同意，国务院批的。我起这个名字是想着让两个企业都不失落。中国平煤神马集团下属两个旗舰企业，一个叫平煤股份，一个叫神马实业。我想，平煤应该有一个核心企业把它代表了，那就是上市公司平煤股份。如果将来条件成熟，我们将使采选业实现整体上市。神马也一样，我们想通过神马实业对氯碱化工以及相关的一些产业进行整合，包括高科技、新开发的一些新产品都陆陆续续往里装，也搞一个核心。这两个核心是这个新企业的两个支撑。

　　平煤、神马都是叫得很响的牌子，都是非常优良的资产，价值都很大，所以想着在新公司名称中保留下来，因此叫“中国平煤神马”，方向是能源化工。这个名字尽管长了一些，我这样想，名字现在长了好，将来可以减字，总比将来往里加好。哪怕将来有一天新公司的名称改为“中国能源化工集团”，把它们的名字都去掉了。我说的这绝不是戏言，甚至可以说是企业的目标。我相信会有这个时候的，到时候企业足够大足够强了，为了更好地发展，自然也要考虑名称的问题了。别看去掉四个字，可不是一般的意义，那就代表着中国企业要在世界能源化工市场上搏一把了。

　　“三板斧”开出一顺局

　　中国经济时报：俗话说新官上任三把火，不知道你的三把火是从哪里烧的？

　　陈建生：新公司成立后大家很振奋。去年１２月５号创立，６号挂牌，７号召开第一次全体班子会议，会议开了两整天，每个人都把自己的职责、目前分管工作状况、存在的问题等进行了详细介绍，我也暂时放下其他工作，仔细听了两天，记了两天。

　　我做的第一件事是大幅降低神马的融资成本。开会时，我发现他们的短期融资多，融资途径不科学，融资成本很高，资金链非常不可靠。就当即给工行河南省分行主要领导打电话，经过协商，解决了神马２０亿元的授信问题，我们计划用其中的１１亿元贷款置换神马集团的原高息贷款，粗略算了一下，完成这项工作后，每年就可降低神马集团财务费用８０００多万元。接下来是融资问题，帮助神马解决了他们急需的６亿元项目贷款和新增３亿元流动资金贷款。第三件事，开工，资金问题一解决，已停工的那些好项目，像双３０万吨氯碱化工项目等都可以启动了。

　　这三步棋走完后，神马人提振了信心。有中层干部、群众给我写信，有反映问题的，有表示心意的，很多。原来还朦朦胧胧看不清楚，以为里面还有诸多不确定因素，在这几步棋走完后，信心更坚定了。我那天开会时说，按照省领导提出的工作进度要求，我们不但能完成，组织好还能提前完成。

　　开局好，下一步深度融合的思路也很清楚，工作措施基本到位，我们对实现深度融合的信心很坚定，决心很大。

　　深度融合之难不掩乐观预期

　　中国经济时报：一般来讲，两个大企业的联合重组会遇到很多难题，比如说，“两张皮”现象。你们在做的时候如何避免出现这种情况？

　　陈建生：做企业不能好高骛远，应该脚踏实地。只要用这种态度去对待我们的事业，就没有什么困难能难住。

　　我这个人没有权欲，但为了工作也想站在能发号施令的位置上。我想过，但不去争，不去抢。给了机会，我会尽全力做好。这样，心里不复杂，不感到委屈。自己何德何才啊，这么大个企业交给你管。这样想自己也不累。

　　省里的联合重组战略决策是非常正确的，这个时机把握得也非常好。在这种情况下，搞这种战略重组，强强联合，要比两企业都很苦的时候好，也比两个企业都很辉煌的时候好，因为那时候搞大家心里都有一些痛。

　　重组的方向和目标也非常关键。我们在重组实施方案中提出了五项原则和六大要求，其中有一句核心的话，一定要实现深度融合，千万不要搞成两张皮。我感到，企业的重组能否成功就在于企业是不是真正做到了深度融合。深度融合包括两个方面，一个是管理的融合，一个是文化的融合。文化的融合看起来很虚，其实作用很大。具体来讲，关键看重组后或者是后重组阶段的工作是不是跟得上。重组大会一开，领导一揭牌，班子一宣布，重组就算告一段落了。实际上这仅仅是万里长征的一小步。余下的事情更多，包括过去业务板块的划分、管理流程、控制节点、股权产权的上翻下沉、跟外界的关系、资源的配置、市场的开发等等。原来一个企业形成一个模式，两家企业到一起后，如果还是单打独斗，各搞各的，没意义。但是如何把两家融到一起，共同研发产品、开拓市场、共同搞资源配置，说起来容易，操作起来非常非常难，这里面很复杂，如果这些工作搞不好，也就不可能实现深度融合

　　平煤、神马这两个企业都不是单纯的国有企业，都是产权主体多元化企业。我们这里面的投资主体有金融资产管理公司、有国内大企业、有民营资本，有政府出资。神马也一样，可能相对简单些，没有大企业的出资，但也有民营资本和金融资产管理公司资本。在这种情况下，要想把两个企业产权真正融合到位，所有这些关系都得处理好。这些工作做起来非常难。

　　平煤集团从重组前２０天就派出工作组，到股权持有人那里，主动沟通，做了大量工作，最终大家都同意了。但神马集团的情况要困难些，老股东们担心原来在这里持的股份上翻到新公司后，出资数额没变，但股权比例有变化，担心上翻后资产评估会减值、会缩水。

　　中国经济时报：你认为平煤神马联合重组后最大的挑战是什么？

　　陈建生：是人力不可抗拒的因素，或者说，一个企业在目前经济全球化、完全市场化的环境中，有诸多因素是单个企业没有能力去抗拒的。比如说金融危机，类似这样的事情，你只能是主动出击，积极应对，在应对的过程中寻求机遇发展自己，但是这种事不确定因素很多。我想只要不出现这样的天灾人祸，至于内部存在的管理问题、企业文化问题等，只要是企业自己能够左右的事情，我都有信心把它做好。对产业结构的调整、业务板块的梳理和划分、原有市场的巩固、新市场的开拓，包括对管理体制的改革，流程的优化，这些事情我们都有信心解决。

　　挑战肯定不少，但企业发展的前景也很好。刚才说的几句题外话可以概括我的信心。我们的目标是：２０１０年完成１０００亿的销售收入，进入中国企业１００强。现在平煤是１３９位，神马是４５９位，两个５００强企业整合到一起，再加上我们的努力，可以说实现这个目标困难不大，这也只是我们近期的目标。下一步我们要瞄准世界一流企业，进军世界５００强，建成国内一流、具有国际竞争力的新型能源化工集团。我想，只要我们继续发扬敢想、敢拼、敢干的精神，实现这个目标也不会太遥远。