格兰仕现象 VS 海尔冬泳

　　“金融海啸”下的中国民企生态图

　　 编者按：仅仅一年前，有人便意识到中国经济的对外依存度过高，提出需要通过提升国内消费和投资水平，来摆脱对外依存度过高所带来的风险，为经济增长提供更为强大稳定的原动力，中国已进入新内需时代。

　　 然而，谁也未曾料到，世界性的金融危机来得如此迅猛，刚刚驶入内需之道的中国，猛然间不得不加快脚步。

　　 形势狼狈，中国企业纷纷惊呼“最冷”的一个“冬天”来了。

　　 格兰仕与海尔，中国两大世界级家电巨头，适时而动，以不同的方式，应对着“内需时代”的生存挑战，由此形成的备受关注的“格兰仕现象”和“海尔冬泳”，则生动地勾画出了“内需时代”中国企业的生态图。

　　 战略：“价值提升”VS“微笑服务”

　　 激活市场、拉动消费，是企业“御寒过冬”的关键之一。

　　 日前，格兰仕集团对外表示，将把内外销比例，由之前的3押7逐渐调整为5押5，将更多的精力投入到国内市场，特别是当前的农村市场。

　　 同时，格兰仕集团副总裁俞尧昌在接受记者采访时明确表示：“格兰仕不打价格战，格兰仕要打而且正在打价值战，不是偷换概念的价值战，而是建立在产品高性价比和服务到位基础上的实实在在的价值战。”英雄所见略同。在格兰仕战略调整之际，海尔也适时且高调提出向服务型企业转变的战略。

　　 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏抛出了他沉思已久的“微笑曲线”理论，即海尔的新方向是位于曲线上翘的两端，即强化设计与营销，离开曲线下凹的部分，即生产制造。

　　 在海尔看来，设计与营销，才能确保企业拥有足够的利润，生产制造的利润空间已越来越小，而无论是“过冬”还是“常青”，利润都是企业追求的第一目标。另一方面，海尔向服务型企业转变，也是市场的要求。因为，从本质上讲，仅仅靠生产是不够的，服务才是根本，这也是海尔战略调整的目的之一。

　　 战术：“内外兼修”VS“三极创新”

　　 有了战略方向，还需战术支持，这方面，格兰仕与海尔，都堪称个中高手。

　　 在格兰仕看来，“过冬”既需要苦练内功，提高“抗寒”能力，又要积极外出“觅食”，避免“挨饿”。

　　 据悉，在金融危机爆发不久，格兰仕便在全球高调招兵买马。同时，在成本控制、质量管控、物流管理、信息化管理、产品管理上，也加大力度提升综合实力。

　　 而在外出“觅食”方面，格兰仕更是动作频频。在渠道上，格兰仕与淘宝网合作，在淘宝商城中，试运营“格兰仕官方旗舰店”。在服务上，格兰仕在业界率先提出，面向全国推出小家电上门服务。在市场开拓上，还在“家电下乡”正式启动前，格兰仕便已将自创的“大篷车下乡”活动，推进到了全国各地的农村，并建立起了牢固的渠道和3500个网点，辐射到全国乡镇。

　　 海尔的战术可称为“打破传统、因势利导”。用张瑞敏的话说，海尔“过冬”靠创新。据了解，海尔的创新，可分三极：产品、商业模式和管理机制。

　　 海尔的主要市场有两块，“老外”和“老乡”，即国外市场和农村市场，海尔的产品设计，因此也有所差异。

　　 在商业模式上，海尔颠覆了传统的“先生产，后销售”的模式，提出“零库存”的要求，最大限度地防止库存多、应收多、利润少、现金少现象的出现。

　　 在管理机制上，海尔打破了传统组织中存在的部门与层级间的界限，按照市场需要，从不同部门抽调不同人员，组成“自主经营体”，鼓励员工根据客户需求，主动核算投入产出、主动创新，并分享自身所创造的价值。

　　 据了解，在一系列有针对性的战术驱动下，仅去年海尔集团利润同比增长20．6％，利润增幅超过收入增幅的两倍，而格兰仕在微波炉销售上也逆势增长56％，稳居市场第一，生活电器更是取得了300％增长的奇迹。

　　 驱动力：“隐性需求”

　　 尽管，格兰仕与海尔有着不同的文化与背景，战略战术也不尽相同，但不难看出其中的共同点，即它们都始终在围绕需求与利润做文章。

　　 利润可谓企业生存与发展的命门，尤其是在“寒冬”下，拥有利润的企业，才具备抗压能力和发展活力。而市场需求无疑是整个社会经济的命门，没有了市场需求，企业也就失去了存在的依据，“内需时代”一词，也可以彻底被扔进垃圾箱了，关键的问题是，如何找到市场需求？

　　 格兰仕和海尔给出的答案是，寻找市场中的“隐性需求”，这是“内需时代”刺激消费的一大法宝。这也是为何格兰仕与海尔能把产品卖给原本对普通家电并不“感冒”的农村消费者，因为他们发现了农村市场的“隐性需求”，并成功将其体现在产品的改良和设计上，而且，他们提供了农民所未曾想到的周到又实用的服务。格兰仕就打出了“100％售后服务”的口号，包括小家电在内的所有格兰仕产品，均可享受统一标准的保修服务，首开业界先河，也保证了消费者的利益。