美克的垂直收购：深入美国腹地

　　无平不陂，无往不复。

　　轰鸣30年的增长引擎，到了阶段性维修的时刻。

　　出口一直是中国经济“三驾马车”之首，如今我们需要直面的现实是：出口型的制造公司是金融风暴首先波及的中国实体企业，他们感受到的疼痛更为直接与剧烈。

　　过去积累的经验并不足以解释刻下的所有问题，而企业家们也不得不面临更糟糕的情况——“死循环”正在进行：消费及信心的下滑，导致公司的销售额大幅下降，库存猛增——货款回笼困难，现金断流，周转不灵——收缩规模，大幅减产限产，甚至停产——大批企业倒闭——裁员降薪潮出现，工人失业潮涌现——消费信心无法提振。

　　当然，需求会萎缩，但不会消失得无影无踪。我们要接受“剩者为王”的游戏规则。为了避免陷入这个漩涡，企业家们不能坐等市场信心的恢复，而应更快地行动起来。

　　一般的应对策略大体相同：降低成本费用率，特别是大宗广告和推广费用；增加现金流，紧缩信用，清收应收账款；去库存化，严格控制存货增加，快速分销等。但是聚焦到企业管理的微观层面，他们的做法各有不同。

　　敏锐的企业，已经早早做出改变。我们试图找出这些提前准备“冬储粮”的公司，进而了解他们是如何“一叶知秋”，如何“深挖洞，广积粮”，又是如何准备好开往春天的地铁。

　　本期案例里，我们选择的样本是两家OEM起家且目前还拥有相对庞大的OEM业务的公司：美克集团——OEM外销依然占其营业额的60%；真明丽——90%以上的业务都是出口。它们分别的做法是，美克股份选择外部出击——收购了产业链处于上游的设计公司，进而直插进入美国零售腹地；真明丽则在内部做“减法”——砍掉80%的供应商，对库存管理进行优化。

　　这其中值得关注的是，作为制造商，在成本控制、库存管理的基础上，美克与真明丽都在往“制造一体化”努力，以美克集团董事长冯东明的说法，就是，要成为“服务型的制造商”。

　　强调制造商有服务意识，即回到营销老祖们的那句老话：客户导向。

　　想客户之所想，急客户之所急，现在，你做到了么？

　　本报记者 徐丹 北京报道

　　冯东明等了一年多，终于在他认为最合适的时机出手——2009年1月6日，有着56年历史的美国家具设计、经销公司Schnadig，被美克国际家具股份有限公司（600337）（下称：美克股份）收入囊下，收购价格为894万美元。冯东明是美克股份的母公司——美克投资集团有限公司（下称：美克集团）的创始人兼董事长。

　　对方的设计能力和零售客户资源，是冯东明在经济寒冬中仍然“一掷千金”的原因。美克股份通过此次资产收购，可使这些能力升级。

　　根据美克公司提供的信息，2008年，美克集团的订单还是很满，工厂依然满负荷运转，但其外销客户为了最大限度降低库存占用以确保现金流运转，纷纷要求延迟订单出货，这大大增加了美克工厂的负荷。

　　即便如此，冯东明仍然选择了到大洋彼岸出手收购，原因是金融危机爆发引发的资产贬值效应，使冯东明等到了心仪的收购价。当然，在他看来，“等待”的前提，是这个品牌在市场上还未开始贬值。

　　最佳收购点

　　Schnadig是一家成立于1952年的家族企业，主营业务是从事家具设计、采购和经销，拥有两个配送中心，其鼎盛时期产品一度销售到美国46个州及多个美洲国家。

　　2006年，Schnadig公司将其在美国国内的工厂全部关闭，并将生产转移到中国。也就是从那时起，美克股份成为Schnadig公司的供应商之一。

　　2003年开始便主推自己的设计资源的美克集团，一直便谋划着从OEM向ODM（原始设备设计商）转变。由于大部分制造业务主要是出口美国的贴牌业务，因此，收购一家美国当地的设计公司是不二选择。

　　影响全球的金融危机，源于美国地产市场的泡沫。次债危机发生之后，房产需求跳水般的萎缩，无疑波及到与房产直接相关的家具行业。

　　2008年初，Schnadig的家族经营者找到供应商美克股份，希望后者能够来收购自己的家族生意。“他（Schnadig的家族经营者）已经78岁了，要退休了，他要有两种选择：一个选他放心的人，另一个随便卖掉。”

　　“我们虽然只是用近千万美元的价格收购它，但要用心做的话，我们可能会追加例如5000万美元的投资；换其它公司，可能收购的价格多一些，但不会追加投资来做好它。”冯东明认为，这是促成这笔交易的关键所在。这听起来像巴菲特在1970年代用来说服B夫人，将内布拉斯加家具城卖给他的理由。

　　无声的贸易

　　不论如何，美克成功地反“仆”为“主”，完成基于供应链的向上垂直收购。“它不能算是美克股份最主要的OEM客户”，冯东明说，“它在我们的生态链上，是其中一个环节，所以我们收购它是水到渠成。”

　　而Schnadig能带来的，正是微笑曲线的两端：设计，以及终端品牌和其拥有的美国市场销售渠道的关系资源。

　　2000年前后转战内销，改变了美克集团以代工为主的商业模式，也极大对冲了纯粹出口导向的经营风险。2002年，这家赚了10年美元的OEM公司，开始自建国内专卖店渠道，并打造在国内销售的自有家具品牌：美克·美家。

　　但治标不治本，在OEM外销依然占其60%多收入的情境下，如何直接从制造这端来“把脉升级”，便成了冯东明亟待解决的问题。

　　冯东明希望美克股份的定位是“服务型的制造业”——这是2009年，美克股份给自己的制造业转型定的新名词，简单如冯东明所说：“我不仅仅是来料加工，而是帮你设计，帮你做产品开发，帮你配送，直接到达你的零售店面”。

　　在冯东明看来，这是一种更智能的商业模式，它的最高境界要实现的是“无声贸易”。零售商想要销售任何一种产品，它一回头，就能“拿到”。

　　因此，美克提出“直通车服务”的概念，即通过自主开发设计主题类产品，实现工厂与零售商的直接合作。而美克对“服务型制造业”的期待是，通过设计、开发、品牌、销售渠道、运营能力、物流等提升制造业在加工环节的附加价值，通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。

　　收购Schnadig，让美克的直通车装上车头。

　　收购后的整合

　　交割当天，冯东明就让手下副总裁直接做出了Schnadig接下来的年度计划图，从1月开始，每周做什么，到年中时再调整一次。这偱的是美克在国内的管理习惯。

　　收购前后，冯东明在美国整整待了两个多月，“管理要做到什么程度，激励体系要做到什么程度，营销要做到什么程度，产品开发要做到什么程度，结构要如何划分……这些都是真刀真枪地干。”

　　计划和执行均很重要，因为他对Schnadig的期望，是在收购当年便带来1.8亿元左右的营业收入增长——这个数字，是美克集团出口业务量的15%左右。这无疑会是个让投资者期待的漂亮数字。

　　但依然有问题存在，Schnadig作为美国老牌的家具设计和经销品牌商，被美克股份收购，会否损害美克股份与美国其他经销商客户的关系，从而导致更多的客户以脚投票？

　　是否足以对冲这样的风险？对此，美术出身的冯东明喜谈“平衡术”，“Schnadig目前主要产品是沙发，我们大量的客户的主要业务是实木家具，大量的矛盾回避掉了。”

　　此外，在收购之前和之后，美克注重和所有客户保持沟通。如冯东明所说，“我在美国专门组了一个团队，我们一起去拜访这些公司，告诉他们我们收购Schnadig，不会和你合作的业务产生什么样的矛盾。当我们去收购的时候，已经具备了平衡能力。”

　　不过冯东明亦承认，收购之后，Schnadig的实木产品占比会逐渐上涨，他希望通过价格错位，进而错开竞争，“让大家直接感受不到这个竞争”。他亦不否认，终有一天，Schnadig会和美克股份的客户更直接竞争，问题是：到时的市场格局，也已经是“今时不同往日”。