三全的遭遇:零供谈判尾声 大卖场要价再涨15%

　　零供谈判尾声 大卖场要价再涨15%

　　经济观察报 记者 刘伟勋 尽管在过去的三个月中多次协商，但郑州三全食品股份有限公司北京分公司（简称“三全北京分公司”）和韩资乐天超市有限公司的2009年供货合同谈判至今仍处于僵持状态。

　　这只是经济危机中零供关系进一步失衡和扭曲的一个普通案例。零售业2009年供货合同的谈判目前已进入尾声，拥有更多筹码的零售商又一次按照惯例，提高了对供应商的收费比例。在北京市场，排名前十位的零售商2009年收费涨幅平均提高15%以上。

　　一位供应商对本报说，签约意味着“找死”，不签则相当于“等死”。然而除此之外，他们没有第三种选择。

　　三全的遭遇

　　面对乐天超市近日发出的两份协议，三全北京分公司经理赵爽有些进退两难。

　　第一份协议，是乐天超市的2009年度采购合同，对方提高了采购返点比例和商业推广费用，且采购人员不愿进行让步；第二份合同，实际上是一份终止合作的协议，意味着供应商从乐天超市中清户退出。

　　“乐天超市的采购人员让我们选择签订其中的一份合同，言下之意是我们要么接受采购合同，要么主动退出。”赵爽说。

　　三全北京分公司的母公司郑州三全食品股份有限公司是国内最大的速冻食品生产企业，2008年营业收入约14亿元。面对这样的供应商，去年通过收购万客隆超市进入中国、目前在京津开有8家门店的韩资乐天超市，依旧显得比较强势。

　　在乐天超市拟定的新一年度采购合同中，向三全北京分公司收取的采购返点从去年的4.5%提高到5.5%，商业推广费用（含全年陈列宣传和乐天超市快讯）从去年的10万元提高到约19万元。此外，还有200元/月/店的网络服务费，1000元/单品/店的新产品推广费，20000元/店的新店商品推广费。

　　假设三全北京分公司2009年在乐天超市销售250万元商品，则其费比 （费用/销售额）达到13.7%，而2008年约为8.5%。这让该公司感到难以接受。按照行业平均水平，费比14%是食品类供应商能够承受的极限，而目前北京大部分中小超市的费比约为8%-10%。

　　年初以来，三全北京分公司和乐天超市进行了多次商谈，但始终没能就合同条款达成一致意见。另一家食品供应商海霸王国际集团也遇到了类似的情况，双方的谈判同样处于僵持状态。

　　在谈判中，乐天超市拟向海霸王国际集团收取的采购返点，提高了2个点，海报费从2008年的3万元提高到5万元，并新增了5万元的陈列费以及1万元的合同续签费。总体估算，其费比从去年的约8%，一举提高到13%，涨幅接近60%。

　　对于向供应商收费的问题，乐天超市中国区采购总监沈美妙称，他们与供应商的合同条款每年都会根据客观情况变化进行一些调整，乐天超市的合同费比是处于较低水平的。

　　去年接手仓储式会员制超市万客隆以来，乐天超市正在将门店改造为面向普通消费者的零售超市，为此该公司投入大量资金改善卖场环境，并加大宣传促销力度。乐天超市中国区总裁朴钟斗表示，上述措施使公司的销售量明显提高，这对乐天超市和供应商都有好处。而按照商业规则，随着销量的增加，供应商提供的采购奖励也应适当增加。

　　零售商加码

　　三全北京分公司在乐天超市的境遇并不是个案。即便供应商遭受经济危机的冲击，但今年各大超市依旧像往年一样，依照“逐年递增”的行业规则，向供应商收取更多的费用。

　　北京一家与各大超市均有合作的供应商估算，家乐福、沃尔玛、欧尚等北京市场排名前十位的零售商，2009年的收费涨幅平均提高15%以上，平均费比达到了15%左右。

　　中国代理商联合会筹委会也在日前发给各地协会的一份文件中指出，虽然各大商超纷纷宣言表示要减少各种乱收费现象，但实则改变了收费方式。以物美为例，把之前的各种费用缩减到10项，看似精简了不少，但总额却有所增加，整个收费标准约占总销售额的15%。由此，收费现象依然严峻，未从根本上解决问题。

　　占据北京零售市场1/3份额的物美（8277.HK）在2008年报中披露，去年来自供应商的收入约为7.1亿元，增长29.6%，高于营业额23%的增幅，这体现出“集团区域优势和集中采购带来的谈判优势”。

　　物美董事长吴坚忠称，公司2009年对不同供应商的收费会根据情况有升有降，但随着信息系统和配送中心的启用，向供应商收费的总体水平会有所下降。

　　去年第四季度以来，各大超市为刺激疲弱的需求，纷纷展开大规模降价促销。在促销中，零售商除了要求供应商分担一部分甚至全部成本外，还借助销量的提升，向供应商索要更高的返点。在新一轮合同谈判中，零售商通常是以2008年包含促销在内的销量和返点为基础提高价码，从而使2009年的收费比例进一步提高。

　　上世纪90年代以来，随着零售市场从供不应求转向供过于求，加之连锁超市的兴起，供应商在与零售商博弈中的地位发生逆转。特别是外资超市法国家乐福1995年进入中国并开创向供应商收费的盈利模式后，国内各大超市纷纷效仿，通过名目繁多的项目向供应商收取费用，使得供应商的处境更为艰难。

　　尽管政府部门试图对此进行规范，但依然无法遏制零售商收费比例逐年递增的潜规则。而且随着很多出口型企业去年以来因出口受阻而转向国内市场，零售商面临着更多物美价廉的选择，本已强势的它们又增加了谈判的筹码。

　　上述北京供应商表示，随着大量出口型企业到国内来找市场，作为零售主渠道的超市变得更加稀缺，而传统的供应商绝大部分规模较小，可替代性强，在与零售商谈判时处于更加不利的位置。

　　这就不难理解，为何在今年的谈判中，零售商不仅敢于继续提高收费，而且态度比以往更为强硬。一些超市要求供应商如果不接受采购合同，就解除合作。而如果供应商提出异议，零售商会通过暂停对账、减少订货、删除条码等方式施压，直至供应商“就范”或退出。

　　即便是那些话语权较强的大供应商，也无法改变这一局面。

　　雀巢（中国）有限公司一位人士告诉本报，今年在与零售商谈判时，雀巢希望对方维持上一年度的收费水平，或者对收费项目进行优化，但大部分零售商一方面要求公司提供更多物美价廉的商品，另一方面则继续参照往年的递增幅度增加了收费。

　　供应商困局

　　2009年，家乐福继续成为向供应商提高收费的“领头羊”。几家食品供应商反映，今年在家乐福超市中的费比，已从去年的约14%提高到18%，加上合同之外的费用，比如促销员工资、向超市工作人员提供的 “好处”等，供应商赔钱已是不争的事实。

　　家乐福称，今年向供应商收取的费用仅做了轻微调整，整体幅度与2008年相比不超过1%。去年由于原材料成品的上涨，大部分供应商将价格提高了10%到30%，但家乐福最大限度地维持超市的商品售价不变。

　　很多供应商几年前开始，就已在家乐福超市中“赔本赚吆喝”。它们之所以勉强维持，一方面是因为家乐福销量大，可以摊薄一部分成本，而且外资超市的光环有助于提升商品的品牌；另一方面则是即便退出，成本也很高。

　　北京锄禾食品有限公司 （简称“锄禾食品”）2000年决定从家乐福退出，当时后者拖欠了约3万元货款。锄禾食品与家乐福协商了2年多，最终只拿回1万多元。即便是这样，比起那些缺少关系和韧性的供应商，锄禾食品还算是幸运的。

　　而供应商退出后如果想重新进入，又要像新供应商那样交纳各种费用，忍受零售商各种各样的盘剥。

　　在大超市中亏损经营的供应商，以往可以通过适当提价，以及在中小超市中获得的利润维持生存。不过随着供应商竞争的加剧和零售商收费的全面提高，尽管已经想尽办法降低成本，但它们的利润空间越来越逼仄。

　　一位供应商说，“我们的油已被榨得干干的”。从去年开始，该供应商已经处于亏损状态，长此以往，最终很可能要走向破产。

　　与之形成反差的是，零售商尽管也面临需求萎缩的压力，但通过向供应商收费、延期付款等便捷高效的手段获取大量利润，大多依然业绩飘红并不断扩张。

　　最近几年，零售商已经认识到，供应商与超市相互依存，如果不能改善零供关系，最终会两败俱伤。北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川指出，供应商现在很难，超市要帮助他们渡过难关。日后零售商如果遇到困难，供应商也会反过来帮助你。

　　零售商也相应采取了一些措施加强与供应商的合作，但由于零售市场总体供过于求，加上超市的收费惯性，短时间内供应商的困境依然难以改变。

　　北京市商业管理干部学院院长、中国供应商研究中心主任杨谦认为，从外部环境来看，政府通过立法来规范零售商的不公平交易，以及供应商组织起来，通过力量的集聚来增强谈判中的话语权，是改善供应商处境所必需的。

　　不过，供应商眼前最现实的选择还是想办法熬过苦日子，等待着市场需求的回暖和行业格局的改观。例如，郑州三全食品股份有限公司正在采取各种措施控制人员、采购、财务等成本。“即便与零售商谈崩，我们也不会牺牲产品质量来换取利润。”三全北京分公司经理赵爽说。