下一代企业的核心竞争力

　　文/C.K普拉哈拉德　M.S克里施南

　　美国密歇根大学商学院教授、印度裔管理学家普拉哈拉德（C. K. Prahalad）是核心竞争力理论的创始人，是世界最著名管理思想家排名前十位的大师之一。

1994年他与加里.哈默尔(Gary Hamel)合著的《竞争大未来》（Competing for the Future）被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。在2004年一年之内，他发表了《消费者王朝》（The Future of Competition: Co-Creating Value with Customers）以及《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profit）两部具有广泛影响力的专著，进一步奠定了他的学术地位。在伦敦《泰晤士报》等机构开列的《全球商业思想家排行榜》（The Global Ranking of Business Thinkers）上，普拉哈拉德的排名不断上升，从2001年的第八名到2005年的第三名，2007年更超越了迈克尔.波特、菲利普.科特勒、杰克.韦尔奇等人而跃居首位，并被《商业周刊》评为“当今最具影响力的企业战略思想家”，其巨大影响力可见一斑。但是，十分遗憾的是，在国内无论是学术界还是企业界对他的著作一直关注不够，对他的思想更缺少深入系统的介绍与研究，他在中国企业界的知名度也远远比不上波特、科特勒等人。

　　2008年，普拉哈拉德及其同事克里施南教授出版了《普哈拉哈德企业成功定律》（The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks）一书，书中指出，企业创新的重点和过程正面临着重大改变，传统的组织结构正在瓦解，“以企业和产品为中心”的传统价值观正在被一种“个性化体验和协作共创”的价值观快速替代。该书一面世即引起轰动，众多媒体对其进行专文介绍。在北京湛庐文化传播有限公司策划组织下，2009年2月该书中文版在国内出版发行。经出版方授权许可，本刊摘编了书中部分精彩观点，以飨读者。

　　目前，消费者与企业之间关系的本质已经发生了极大的改变。一个世纪以前，企业认为消费者是无差别的（例如福特对其T型车的消费者并没有进行区别定位）。此后，我们对消费者群体进行了不同程度的市场细分，希望最终到达这一点：互联网、数字化、产业化和技术边界融合等交汇在一起，开创消费者和企业之间新的动力机制。传统观念上，我们假定企业创造价值，并将其与消费者交换。这种以企业和产品为中心的价值观，正被一种个性化体验（personalized experience）和协作共创（cocreation）的价值观快速替代。

　　iGoogle（Google公司推出的个性化google网页，用户可以在自己的网页上添加信息、照片、天气和网上的各种内容。——编者注）就是共创价值和个性化体验的一个典型例子。Google公司提供平台，消费者决定如何使用（使之个性化），以满足其具体的需要。联合利华公司旁氏研究所（Ponds Institute）提供的护肤个性化服务也是如此。旁氏研究所测量顾客的皮肤条件，征求顾客自己的想法，自己提出护肤预算，然后由公司替顾客开列产品清单。顾客和公司共创了这一消费行为。

　　上述例子并不是孤立的。对独特的个性化体验的关注，正在日益渗透到玩具、金融服务、旅游、零售、娱乐等多个行业之中。即使是与亿万消费者打交道的公司，其管理者也必须关注每一位消费者在具体时间的体验。企业可以提供平台，与消费者共创他们自己的体验。我们正在进入这样一个世界：价值由某消费者在某时的体验所决定。我们将这一现象称为“N=1”，这一现象已经延伸到Google和护肤中心研究所以外的范围，是所有商业创新的两大新兴支柱之一。

　　与此类似，在工业革命时期，许多大企业都实现了垂直一体化，如IBM、福特、柯达、飞利浦、西门子等公司。只是到了20世纪80年代中期，企业才开始从供应商那里采购关键部件。时至今日，绝大多数企业已经加入了全球性的供应链，找到了专业化的低成本供应商。这样一来，资源获取日益趋于多渠道化和全球化。对于这种从全球多个来源、不局限于企业及其子公司来获取资源的趋势，我们称为“R=G”。它是所有商业创新的第二大新兴支柱。

　　现实问题在于：产品、服务和竞争力的提供是多制度化的。企业必须形成能够介入全球资源网络的能力，以便与顾客共创独特的体验。企业无须拥有全部资源，只要具备介入资源网络的能力就足够了。由N=1和R=G所界定的环境，与我们一百年前起步的环境是截然相反的。随着时间的推移，企业的管理方式发生了巨大变化。在下文中，我们将从下一代创新的两大支柱——N=1和R=G入手，阐明在新的竞争空间中制胜的关键，变革之本质。

　　正在发生的商业变革

　　在数字化、无处不在的互联网和全球化的作用下，一项根本性的商业变革正在进行之中，这场变革将极大地改变企业的性质及其创造价值的方式。这是大势所趋，没有哪个行业可以置身事外。变革是以下面两大支柱为基础的：

　　1.消费者独特的个性化体验是价值的基础。

　　企业即使面对1亿消费者，也必须学会如何关注某一具体的消费者在某一时刻的体验。个人的中心地位是重点所在。我们将这一支柱称为N=1，即强调一位消费者在某一时刻的体验。

　　2.没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足任一位消费者在任一时刻的体验。

　　所有企业都将从众多大小企业（全球性系统）那里获取资源。获取资源不是拥有资源，这是该项支柱的重点之所在。我们将这一支柱称为R=G，即来自多家提供商的资源，它们往往遍布全球各地。

　　上述价值创造观念与开启工业革命的商业模式截然相反。福特公司的T型车是工业革命的标志，它建立在两个与N=1和R=G相反的假设上面。对福特公司而言，消费者是无差别的群体，因而就有了“只要是黑的，什么颜色都行”（any color is ok as long as it is black）这样的名言。为了获取价值，所有的资源都必须放在企业内部。福特公司曾经是垂直一体化程度最高的企业之一，它设在密歇根州迪尔伯恩市的红河工厂就是一个典型的例子。虽然今天已经没有企业经营着原始福特模式那样的生产线了，但我们必须承认该模式是现代商业模式的先驱。当今绝大多数企业的经营方式是该模式的变种。它曾经行之有效，但时代在前进，它必将落伍。

　　让我们以一个传统行业——汽车轮胎业为例。轮胎生产厂家在销售产品时，竞争的基础主要是价格、耐用性和品牌知名度。行业的惯例是将产品卖给原始设备制造商（OEM），然后指望车主在更换车胎时使用同一个牌子的产品。几十年来，这样的商业模式一直未变，这种传统的商业模式以企业为中心，以产品为重点。该行业应当继续这样做下去吗？或者说，它能够变成“高科技”行业吗？

　　不妨设想另一种模式，在这种模式中，制造商不再销售轮胎，转而按服务收费。它们同车主签订合约，按车程收费。定价将以多种外界因素的影响为参考依据，它既受装载类型（例如重载）、路途结构（例如市内运输或跑长途）等一般性因素的影响，也受司机训练及驾驶质量、车胎的维护等车主个人特征和车胎轮换之类的服务质量的影响。车胎仍然作为产品而存在，但是营业收入的基础不再是一次性的车胎销售，而是车胎的使用过程。

　　相应地，车胎零售业务的基础从交易（卖车胎）转变为与消费者的持续关系（车辆使用的持续测量；针对具体用户，提出改进车辆使用的反馈意见）。这样，收入模式的基础变成了定期进行的，对轮胎使用的正确测量，在综合以上多种因素之后轮胎公司提供出具体的建议。

　　这一模式还有其他优点。企业得到了每位司机实际驾车情况的详细数据，包括装载的规模和重量、驾驶速度、刹车方式，以及其他许多有助于产品开发的内容。轮胎公司不能只一味注重轮胎的使用，它还应该关注司机的安全，帮助每一位司机改善驾驶技能，或者适时提醒司机小心驾驶，注意安全，或者更换轮胎等。

　　通过这个例子，我们应该去思考汽车轮胎业究竟是一项缺乏差异化机会的商品业务，还是一项高度差异化、以服务为导向、与特定的司机共创独特驾驶体验并改善其技能的业务？这会大大改变“价值”一词在行业中的意义吗？这样的业务形式会改变企业与消费者之间关系的性质吗？

　　事实上，固特异公司（Goodyear）已经为其客户提供了一种以里程计价的服务。普利斯通公司（Bridgestone）正在欧洲对这一模式进行试验。在那里，公司仍然采用手工形式对轮胎进行物理测量，然后通过网络将结果传回数据中心。这一方式距离利用适当定位的传感器进行远程测量，仅有一步之遥。

　　请注意，以下三个方面的重要变革正在发生：

　　1.企业从销售产品变成销售服务。

　　产品是服务的组成部分，但价值的基础是服务。

　　2.企业与消费者的关系从交易型变成服务型。

　　当公司将战略重点放在降低成本、改善车辆安全性和司机技能等事项，以及增进对车辆的动态了解时，公司的核心价值标准便从实物产品（车胎）转移到了服务和解决方案（更佳的总体成本），再到非凡的体验（对司机个人而言）上。

　　3. B2B和B2C的融合。

　　当制造商向车主销售轮胎（只是实物产品）时，这一类销售模式被描述成企业到企业（B2B）的模式。然而，当公司提供反馈，改善司机个人的安全性和技能时，它看起来更像是企业到消费者（B2C）的模式。在全球性资源网络的新竞争环境下，公司针对某一时刻的某一消费者进行销售时，这两者的定义融合了。

　　从轮胎业以及更多行业的例子中，我们能够发现一些关键的变革因素：

　　1.价值正从产品向解决方案、再向体验迁移。在这一新的环境下，B2B和B2C势将融合（N=1）。

　　2.没有一家企业拥有创造独特个性化体验所需的全部资源。因此，所有企业必须通过各种途径获取人才、零部件、产品和服务（R=G）。

　　3.内部管理系统可能成为障碍。灵活的系统是企业发展的一个必备的前提条件。

　　4.系统中的资源必须连续配置。

　　5.必须开发具体的模式，以促使组织从数百万人中关注某一具体消费者。

　　建立新的创新原理

　　正如上述例子中所说的，竞争需要新的价值创造原理，同时企业也需要具备新的能力。下面我们将探讨N＝1和R＝G这两个关键原理的含义。

　　原理1: N=1，即个人是体验的主体。

　　如果价值的轨迹是从产品和服务向体验转移的话，那么价值创造必须以个体消费者为重点。在传统的、以制造为导向的商业模式中，低成本（批量制造）和差异化（花色品种）被认为是理所当然的战略选择。几十年来，这两种分法依然故我。然而，世界是不断前进的。

　　N=1的环境并非大公司所推出的批量定制。譬如，一些现代的汽车制造商，它们让顾客从产品列表中选择自己喜欢的颜色。又如戴尔公司，它让人们从庞大的部件列表中挑选自己需要的电脑部件，然后组装出适合自己的电脑系统。这种批量定制的模式已经过时了，因为首先，它所依据的是以企业为中心的价值创造观，产品负责人和设计人员事先挑出可能的选择方案，然后对顾客说：“我们不需要知道你想要什么，还是从我们给出的方案中挑选吧。”其次，企业低估了兑现承诺所需的后台业务（业务流程和物流）的复杂性。因此事实上，批量定制并不能有效地推广。

　　N=1模式之所以超越了批量定制，原因在于：它旨在了解个体消费者的行为、需要和技能，并与他们共创个人独享的价值命题。顾客在共创价值的过程中发挥其主观能动性，企业则利用广泛的资源基础为其提供价值。近年来出现的数字化业务流程、知识化顾客群体和广泛使用的信息渠道，不仅使超越批量定制成为可能，而且使这种超越成为竞争的必备要求。

　　N=1有着丰富的含义。人们不禁要问：N=1的环境是代价高昂的设想吗？企业如何实现有针对性的顾客销售呢？这一设想将如何转化为变革呢？如果采用这一模式的话，我们能挣钱吗？这些都是值得思考的问题。N=1要求用一种新的方式去获取和使用资源，它将把我们引导到价值创造新方法的第二个原理。

　　原理2: R=G，R=G原理是指企业需理解其资源基础的性质，并学会以低成本来获取高质量的资源。

　　在采用R=G的方法时，企业将面临如下挑战：

　　过去，企业总是独自累积它们所需的全部资源。如今，企业已经放弃了这种垂直一体化模式，并启动了接触专业化、全球化供应商的计划。此外，消费者日益成为竞争力的一种来源。他们对企业提出意见、建议、新创意，并对现有产品进行评估。

　　目前，财务、人力和技术等资源的种类已经超出了企业的范畴。现在，资源是全球化的。我们必须把重点放在获取和彼此影响上，而不是拥有和控制上。这关系到利用全球性的资源基础。

　　我们必须领会N=1和R=G环境下管理工作的原理和含义。同理，我们也必须忘却传统的管理方式（例如按制造或服务进行业务区分）。

　　我们常用的第一种区分法——硬件和软件的区分在某种程度上讲已经过时了。传统观念中，我们认为汽车制造商是以制造为导向的企业，然而通用汽车公司的远程信息服务部门OnStar是硬件部门还是软件部门？管理着娱乐、发动机功能、温度控制和导航的软件，到底是软件还是硬件？手机是硬件还是软件呢？是的，它们两者兼具，软硬件融合的趋势越来越明显。

　　第二种常用的区分法是产品和服务的区分。从这一角度看，麦当劳出售汉堡包是服务还是产品（制造）呢？如果没有精密发达的制造和物流系统，麦当劳无法提供质量一流的服务。另一个例子，印度的软件开发和业务流程外包企业大都积极采用丰田公司开发的制造系统方法。

　　在朝着N=1和R=G的方向变革时，它跨越了人们传统上对企业活动进行分类的思维限制。硬件与软件，制造与服务，产品与服务，流程创新与产品创新等，都是过去的分类。在普利斯通例子中，轮胎既是硬件，又是软件（带有传感器，连接到网络以测量磨损程度）。轮胎是实物产品，但它也是面向车主的一种服务，它提供了用车、轮胎成本以及改善效率等方面的新信息。这样，我们以往区分商业创新的具体类别就变得没什么意义了。

　　在这里，真正的变革是什么呢？变革在于一整套新近出现的市场要求，而不在于正在消失的传统分类。例如，所有的企业所具备的知识都变得更加密集了。所涉及的知识不仅包含在产品之中，而且包含在使产品的智能化软件里面。与此同时，价值的来源正从轮胎之类的物质产品转移到解决方案，再转移到个性化体验（如在企业中开展此项应用的某位吊车司机的体验）。如果企业的知识密集程度不能得到提升，这种朝着N=1的转变是无法完成的。同样，在某单一企业内部，并非所有必需的知识元素都能够完全被开发出来。这就要求有一种多渠道的战略，它促使企业接受R=G模式。未来创新和价值创造的关键即在于此。如果我们朝着R=G前进，就会发现最终面对的是N=1；如果我们希望做到N=1，那么也会服从R=G的指向。这是一项重要的“二合一”规律。

　　随着我们向N=1和R=G的环境迁移，企业对资本、技术和人员的全面控制权限正在变得不那么重要。开发灵活、透明和精细的业务流程，促进连续性的资源重组（R=G），为N=1的利益服务，将成为企业成功的黄金定律。

　　对于变革和价值创造，管理者所关心的问题并非“是否正确”，而是“何时开展”。企业越快学会变革管理，其效果越好。作为管理者，不妨自问以下问题：

　　如何将这些浮现的战略机会与日常运营联系起来？

　　如何了解某一具体消费者的期望、技能和行为，以便为其创造更佳的用户体验？

　　为了形成弹性和低成本创新，企业需要什么样的技术支持结构？

　　在人力资本的管理方式上，企业需要进行什么样的变革？

　　在无缝的全球性网络中，企业是否已经为跨越文化和时区的工作做好准备？