农行改革之年的“数字化”路径

　　　代号“3510”，这是中国农业银行（下称“农行”）2008年提出的中长期发展战略：三年发生显著变化，五年发生根本变化，十年建成世界一流银行。

　　2008年是“3510”的第一年，也是农行最关键的改革之年。

　　股改：5年、1300亿元、8156.95亿元

　　相对于其他三大国有商业银行，农行的历史包袱背得太久。

　　四大国有商业银行改革，农行起步最晚。其实，早在2004年农行就第一次上报股改方案，直到2006年9月，农行股份制改革办公室成立，农行股改步入操作性阶段。2007年1月，全国金融工作会议明确农行“面向‘三农’、整体改制、商业运作、择机上市”的改革原则。

　　2007年7月，中国人民银行原副行长项俊波被任命为农行党委书记、行长。2008年5月，潘功胜就任农行副行长，主管股改工作；潘功胜此前任工商银行（601398.SH，01398.HK，下称“工行”）董秘，是工行股改上市的主要“操盘手”之一。至此，农行股改的“工程师”和“操盘手”正式就位。2008年10月21日，国务院常务会议审议并原则通过《农业银行股份制改革实施总体方案》。

　　由于路径明确，农行股改在国务院通过其股改方案后的3个月内动作神速。去年11月6日，中央汇金公司向农行注资1300亿元人民币等值美元，与财政部并列成为农行第一大股东。今年1月15日，中国农业银行股份有限公司依法成立，并于次日举行了隆重的挂牌仪式。

　　注资甫一到位，准备已久的不良资产剥离迅速完成。年报披露，2008年11月21日，农行以2007年12月31日为基准日，按账面值剥离处置不良资产8156.95亿元，其中央行以免息再贷款置换了1506.02亿元等额不良资产，其余6650.93亿元形成应收财政部款项，并自2008年1月1日起按3.3%的年利率对未支付款项余额计息。

　　股改方案的执行，不仅为农行卸下沉重的不良资产负担，而且获得税收优惠。去年农行所得税费用8.96亿元，较上年减少335.74亿元，年报解释，税收减少的两大原因是：一、根据股改方案，获得部分所得税减免；二、两税合并导致所得税税率下降。年报称，得益于财务重组、资产组合优化和持续盈利能力增强等因素，2008年末，农行核心资本充足率8.04%，资本充足率9.41%。

　　公司治理：三会一层、三权分开、三标准

　　公司治理的改革是股改的题中之义。股份制的农行需要一套全新的公司治理结构。

　　今年3月，农行董事长项俊波接受媒体采访时表示，实施财务重组后，农行迅速搭建起了“三会分设、三权分开、有效制衡”的法人治理组织架构，构建了以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为架构的现代公司治理架构，新的公司治理机制开始运转。

　　今年1月9日，农行召开股份公司创立大会暨第一次股东大会，选举产生了第一届董事会和监事会。同日，第一届董事会第一次会议在北京召开，形成了包括项俊波、张云在内的4名执行董事、两大股东派驻的6名非执行董事和3名独立董事组成的董事会，项俊波当选董事长，并聘任了以张云为行长的管理层。

　　农行的经营战略立即纳入到新的决策程序下。一周之后，农行董事会第二次会议召开，审议通过了农行《2009年度经营计划的议案》。今年3月4日，农行董事会召开第三次会议，审议通过了股东大会对董事会授权方案（草案）、董事会对行长授权方案（草案）、行长工作规则（草案）、董事会各专门委员会工作规则等议案。由于农行独特的业务结构，其董事会下的专门委员会中，还专设有“三农”金融发展委员会。

　　按照项俊波的说法，下一步农行将通过加快实现产权多元化、提升财务治理水平、推进流程银行建设、强化科技支撑作用等措施进一步提升公司治理水平，完成从“形似”到“神似”的历史性转变。

　　而引进战略投资者正是“加快实现产权多元化”的途径之一。

　　关于农行引进战投的说法纷纭不断，农行也多次作出澄清。项俊波日前表示，还在寻找合适的战略合作伙伴，并公布了引进战略投资者的三条标准：在这次金融危机中盈利水平能够经受住考验；其需要具有很好的对农业和农村，特别是小额信贷方面服务的经验；在风险控制和管理、人员培训等方面具有丰富的经验。

　　风险管理改革：“整体”、“全辖”、“一系列”

　　“我们是省分行移检队，根据省行党委指示，从今天起，对你行实行整体移位检查……”3月末某个周一早晨，一支数十人的检查队伍“空降”农业银行某支行，整体接管了支行高管、财务、信贷等关键岗位。整体移位检查是指在事先不告知的情况下，要求县级支行领导班子、内设职能部门或辖属营业网点等关键岗位的员工全部或部分暂时移位离岗，由检查人员代理业务经营，并对被检查单位以前办理的业务进行全面检查。

　　这只是农行改革风险管理的“手段”之一。近一年多来，农行构建了完整的风险管理组织架构，在总行设立了风险管理总监，在各级行分别组建了飞行检查队伍、神秘人队伍、整体移位检查队伍、巡视队伍和审计队伍五支队伍，“五管”齐下防控案件，全辖风险管理水平明显提升。

　　通过对重点业务、重点环节和重点分行的检查治理，2008年，农行共立案查处违法违纪案件26起，比上年减少31件或54.4%，实现了案件总量下降30%的工作目标。成功堵截各类案件226起，金额2050.5万元。

　　往者需治，来者需防。农行对内部业务部门结构进行调整的同时，力图构建集中、垂直的风险管理组织架构，在各级行成立专业性风险管理部门，同时理顺该部门与业务部门在风险管理中的职能关系。2008年，农行启动了全面风险管理体系建设规划项目，制定了农行全面风险管理体系建设纲要。

　　农行董事会下设风险管理委员会，在总行调整设立授信执行部、内控合规部、资产负债管理部、资产处置部，在一级分行组建了风险管理部，初步搭建起“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的全面风险管理组织体系。

　　农行风险管理部总经理宋先平曾在接受CBN专访时透露，农行完整的风险管理战略与制度建设、风险计量工具的开发、风险管理组织体系与人才队伍的培养，将在3~5年时间内完成。“农行的目标是2013年全面推行新巴塞尔协议。”