危机过后怎么办：建立未来竞争力的八大策略

　　文/刘德良

　　席卷全球的金融危机正深层次地影响到实体经济，在危机中寻找并执行一系列能够使企业在未来拥有非凡竞争力从而奠定市场至高地位的策略和模式，成为时下中国企业家乃至世界企业家的核心要务。即使是目前在危机中处于风雨飘摇的企业，也需要将应对危机的举措和具有未来眼光的战略相结合，才能走出危机并赢得明天。

否则只能从走出一个危机进入另一个危机，无法塑造出坚强的抗危机能力和预防危机的能力。

　　困境中应该如何寻找走出危机的转折机遇，如何建立起明天的竞争力，在我看来，至少有八个策略值得企业考虑。

　　产业链布局：抢占原材料资源

　　经济危机对于原材料尤其是矿产资源、能源、化工等行业的打击最深，因为这些行业在经济繁荣时期处于供不应求状况，价格飞涨。而经济下降时期原材料的产能面临严重供过于求状态。这个时候是进行产业链向上游扩张的最佳时机。

　　实际上，中国制造企业在前几年经济繁荣时期饱受原材料价格飞涨之苦，而且部分原材料的供不应求导致原材料购买困难，使得企业在市场需求旺盛之时因为原材料问题而开工不足或制造利润被原材料价格上涨因素而侵蚀。

　　对于没有良好可控的原材料来源渠道的企业来说，或者对于原材料占生产制造成本较高比例的企业来说，在目前时刻趁机建立起对原材料的良好控制体系无疑是一个很好的策略。

　　已经有一些中国企业开始这样的行动。比如中铝公司谋求进一步增持澳大利亚力拓公司的股份，中国一些钢企如武钢股份收购澳大利亚的铁矿资源。

　　仔细分析未来数年原材料市场的供求状况和价格变动趋势，认真研判供应商的经济状况和生产能力，并综合考虑企业自身目前和未来对于原材料的需求，是企业在布局原材料市场时需要考虑的。

　　一般来说，企业可以通过收购原材料企业、参股原材料企业、收购原材料资源等等方式。

　　转变商业模式：创造并满足新消费需求

　　危机时期受到冲击较大的行业内的企业也许需要思考，也许行业赖以维持的商业模式到了需要变革的关键点。一些行业原本持续多年的商业模式，一旦受到危机的巨大冲击导致整个行业都陷入艰难困境，那么这个行业的某些因素就到了非改不可的境地。而能够先人一步找到新商业模式密码的企业，往往能够比其它企业更快地走出危机、迎来灿烂的明天。

　　实际上，在历史上的每一个危机时刻，都涌现出一些新的商业模式，彻底改变了行业的游戏规则，为消费者创造出新的需求和价值，从而赢得了市场的成功。

　　回想一下，现在广为流行的在线机票和宾馆预订，其诞生于2000年～2002年，其实就源自于传统的地面机票销售、宾馆房间销售面临巨大困难之时。而近日风行全国的便捷酒店，其出现的背景是当时全国有数以万计的小型宾馆、招待所、旅店处于收入严重不足、上客率低和亏损的窘境之中。

　　同样，IBM之所以从传统的计算机制造业转向IT服务业，也是在大型计算机和高端商用计算机市场走向下坡路之时。再看看英特尔从内存走向CPU的转型，英特尔其时已经无法从饱和而且价格下降迅速的内存市场获得良好的收益，最终决定了专心致志于CPU的开发和生产。

　　危机之时，二手货的交易处于就快速上升态势，无论是二手房、还是二手计算机、二手手机、二手汽车等，同样，设备租赁和二手设备的交易也许就可以成为生产企业的另类商业模式。

　　另外，设备使用企业希望能够延长使用年限，就会带来设备的维护、升级等方面的需求。还有，制造生产设备是否也能像IT设备一样实行第三方服务监管呢？

　　开发实用性创新：小创意的大功力

　　经济繁荣时期，企业更多将技术研发的注意力和资源放在了大的方面，而一些能够改变产品使用模式的小创意、小设计却无人在意。实际上，如果企业能够在产品使用模式、使用成本（指的是综合成本）等方面进行一系列小的改进就会获得良好的效果。什么样的改进会引起消费者的兴趣和关注呢？

　　最重要的一点是对消费者友好。市场需求旺盛时，企业对于消费者友好的理解往往是片面的，企业较多地强调自身的技术多么多么优秀，产品质量多么多么优秀，却忽视了消费者在使用产品过程中的细微需求和感受。省事、省时、省力、省钱、省心、省地，永远是消费者的需求。

　　日本企业多年来不断在产品开发中贯穿“小即是美”的理念，就是基于消费者友好的理念。而正是凭借着这一理念，日本企业顺利度过了20世纪的数次石油危机。

　　上一次20世纪90年代中国经济宏观调控时，冰箱的一个小创新也正说明了这一点。1988年前的冰箱原来都有个门把——鼓出来的那么一个物件。现在大部分冰箱的门都是“暗开”的了，就是没有门把了，只是在门的上边，开一道暗槽。据科龙集团主管技术的陈福兴副总裁讲，是科龙第一个做出没有门把的冰箱。当时不景气，冰箱生产过剩，要竞争图存，不拿出点新的东西，产品无法销售。科龙为了对付不景气，加快了创新活动。冰箱的门可以两边开，第一个也是科龙在国内生产出来的。同时科龙也率先引进“热转印”技术，在冰箱门体上压膜制成大面积图案，高温成型，永不脱落。冰箱的装饰性更强了。

　　这个案例出现在北京大学中国经济研究中心周其仁教授的文章之中，而其文章也向中国企业家说明着经济危机下企业应该做的功课。

　　在这方面，日本企业是我们的榜样。日本企业在二战之后所遇到的危机无论从次数还是严重程度都远远超过中国企业，而日本企业通过不断的、持续的产品改善和技术系列创新走出了危机，使得自己的产品在市场上拥有越来越强的竞争力。

　　收购技术和人才：

　　把握未来的核心竞争高点

　　美国金融危机爆发初期，一些中国官员、经济学家和企业家先是震惊，而后又进入一种亢奋的状态。美国的金融危机就是中国金融业的机会，中国企业走出去的绝佳时机，成为他们的呼声。

　　但是，中国企业到底如何利用这次看似绝佳的收购时机呢？

　　在我看来，无论是欧美的金融资产还是实业企业，中国企业收购都会面临极大的风险。在这次危机中，最佳的收购来自于欧美的先进技术和优秀的技术开发人才，进一步延伸到先进的技术研发企业，而绝非欧美的生产制造企业。

　　众所周知，欧美的制造企业普遍存在着生产成本过高、人员福利过高、运营管理僵化等缺陷，而这些缺陷中国企业很难在收购后消除。

　　中国企业最缺乏的是先进的技术和一流的技术研发人才，看看美国在前苏联和东欧国家政治经济动荡时期所做的事情我们就可以找到借鉴。前苏联解体后，美国吸引了数以万计的前苏联科学家和技术人员，从前苏联获得了众多的先进技术。

　　中国企业可以利用这个时机在欧美等国家设立科技研发机构，从而将欧美的技术为我所用，抢占未来市场竞争的核心。

　　创造新价值：开辟新兴细分市场

　　产品是否可以被赋予新的价值，是否可以按照新颖的方式区隔产品和品牌从而开辟新的细分市场，是危机时刻在产品层面的思考核心。在危机时，消费群体的需求差异往往会有一定程度的缩小，繁荣时期需求大涨而导致的加速细分效应消失，这使得企业的产品面临营销困境。但如果能够赋予产品新的价值，或者采用一种新颖的、迎合消费者缩减开支的方式细分消费市场或客户市场，就能带来新的市场销量增长。

　　实际上，每一个行业市场发生转变都源自于产品极大饱和而需求增长滞缓之时。眼下，中国人外出就餐的支出和服装的开支减少，那么方便家庭做饭的设备或工具、可变化样式或颜色的服装就可能畅销。企业对于复印机、打印机等办公设备的开支减少，价格较低的多功能一体机就可能销量增加。传统笔记本计算机销售下降，单纯的上网本和低价PC就会需求增加。

　　古井贡酒的做法就值得企业借鉴。

　　中国人早就知道“酒是陈的香”。但是，消费者买到的酒，究竟有多陈，从来没有成为我们这样一个酿酒大国里酒品的卖点。欧洲的酒不但“越陈越香”，而且“越陈越贵”。人家把酒的年头标在酒牌上了，多一个年头多一分价钱。1989年，古井贡酒标明陈酒年份推出“五年古井”和“十年古井”等，年代不同，价钱不同，越陈越贵，增加了突破景气低迷的力量。

　　尝试新兴营销模式：打破营销僵局

　　危机之时传统的营销战略和战术往往难以有效提振销售量，而新兴的营销模式可以弥补传统战略和战术的不足，并且为企业开辟出新兴的市场。

　　在预测这次经济危机下哪些行业可能反而获得良好发展时，电子商务、网络游戏等成为最大的赢家。实际上，网络营销近年来已经成为企业不得不高度重视的营销模式。

　　在我看来，电子商务已经成为白领消费群体最喜爱的购物模式之一，通过网络商店浏览并选择商品，在家中坐等收货，验货后再确定付款，这样的购物流程带给消费者一种快捷、舒适的购物感受，而且还可以享受低于传统渠道的价格。

　　企业与企业的电子商务同样改变着商业交易的格局，即使是大型的机械设备或生产资料，通过电子商务也可以节省人员开支、提高效率和增加商业紧密程度。

　　企业电子商务现在无疑是投资的良好时机，成本低而且更容易在内部和供应链中推行。

　　逆向扩大生产规模：

　　挤掉跟随者的市场份额

　　危机下收缩生产规模和投资规模往往是企业的第一反应，但对于一些具有充足现金储备和较强产业运作能力的企业来说，逆势扩张反而是一条良好的策略。

　　在众多行业市场中，市场集中度远远没有达到产业良性发展的理想状态，存在着大量杂牌、粗劣的、区域性的生产企业。在经济危机状况下，这些企业受到的冲击巨大，但这些企业往往规模较小或者紧紧占据某一地区市场。经济上升期，这些企业成为市场良性发展的阻碍。

　　逆势扩大产能，可以提高行业竞争门槛、降低产品生产成本，从而在经济上升期挤掉杂牌企业、区域性小企业以及主要竞争对手的市场。而且在危机下扩大产能，投资成本也是最小的。

　　长虹和格兰仕在企业发展过程中都曾经在经济不佳时扩大生产规模，从而降低了生产成本，进而在市场中掀起了大规模降价风潮，快速地提高了市场占有率。

　　聚焦核心业务：

　　塑造强大的核心业务竞争力

　　危机时期，现金为王是自古不变的真理。而将企业的全部资源聚焦在一点，以强大的现金流塑造出强大的核心业务竞争能力，是度过危机和迎接未来最基本的原则之一。聚焦，就需要企业首先确立什么是企业的核心业务、什么是核心业务经营的核心能力和核心资产。对于非核心资产，要拥有极大的魄力快速而坚决的处理，而不能犹犹豫豫地寄希望于危机快速过去。

　　中国企业很习惯于抓住经济上升时期的市场机会，很多经济分析者也给予中国企业家“投机者”的称呼。专业化或多元化，是长期以来企业界和经济界广为争论的话题。然而从危机的角度来看，专业化是唯一应对危机、走出危机并笑在未来的成功策略。

　　毫无疑问，经济危机时任何一项资产都有可能面临折价贬值，对于企业在历史上形成的多元化资产也一样。这个时期处理非核心业务资产，企业家也许会心有不甘，毕竟资产价格相比经济上升时期下降很多，危机下处理掉会有很大的损失。

　　但是，企业家必须明白，尾不掉则身不存，壁虎在危难之时不断尾是断不能得生的。

　　“沧海横流，方显英雄本色”。危机情况下，恰是企业创新以寻求突破之时，是企业蓄势以求增长之际。实践证明，景气低迷导致的重组和创新活动密集，驱动经济增长沿着结构更新、质量品质提高和技术、组织创新的路径前进。越是景气低迷、难度非常高的时候，市场越可以识别出优秀企业家。而优秀的企业家，就是要在危机之时就为未来奠定强大的核心竞争力。