中国中化集团边查边改动作快、力度大、效果好

　　中国中化集团公司党组把边查边改作为分析检查阶段的一项重要任务，坚持发现问题不回避，解决问题不推诿，及时整改不拖延，在破解发展难点问题上动真格，在推进内部经营管理模式变革上见成效，使干部员工真切感受到了学习实践活动带来的明显变化。

　　破解发展模式难题，加快推进内部资源整合步伐。针对部分经营单位主营业务分散、交叉经营、内部竞争、战略实施主体缺位等突出问题，公司党组遵循行业和企业自身发展规律，进一步明确了“一体化、专业化、差异化”的经营原则，加快推进内部资源整合。一是推进染颜料业务整合。确立以中化天津为染颜料业务的战略实施主体和统一发展平台，对国内其他经营单位的染颜料业务进行统一管理，并对其发展方向重新定位。二是推进农药业务整合。确立以中化上海为出口业务整合平台，明确农药业务的战略定位、整体发展思路和发展规划，避免农药业务经营主体分散，客户和供应商等资源存在内部竞争等问题。三是推进医药业务整合。确立以中化江苏为发展平台，对集团内部医药业务进行整合，从而实现统一配置资源，降低经营成本，消除内部竞争。四是推进塑料、散化等大宗化工业务整合。确立以中化塑料为战略实施主体，构建统一的发展平台，推进大宗化工贸易业务一体化经营，有效解决大宗化工产品供应商、客户重叠，对交易价格、交易条件造成影响等突出问题，实现专业化发展。

　　破解营销模式难题，加快推进市场网络一体化建设。根据公司遍布全国的化肥营销网络在整个农资行业中具有不可替代的独特价值，但目前网络经营产品单一，网络的综合价值没有得到充分发挥和利用的实际。公司党组从筑牢产业发展基础、完善产业链的高度，确立了内涵式发展道路，明确了网络农业投入品一体化经营的根本方针。公司制定了推进网络农业投入品一体化建设的规划，计划用三年时间完成对网络“一站式购齐服务”的改造和升级。在2008年已有457家分销中心经营农药的基础上，2009年达到1000家以上，2010年实现所有分销中心都经营农药。对于种子、农膜等其它农业投入品，在部分分销中心进行试点经营的基础上，逐年加大推广力度，直至覆盖所有分销中心。通过网络农业投入品一体化经营，实现网络人力资源、办公资源、客户资源、品牌资源的共享，增强网络的科技服务能力、产品供应能力、品牌影响力，既提升网络的综合价值和效益，又为农民提供一站式购齐服务，满足农民对农业生产资料的多元化需求，为中国粮食安全和农业发展发挥了“国家队”和“主渠道”作用。

　　破解管理体制难题，加快集团总部职能机构调整。针对集团总部有些方面管理职能缺失、弱化，不能有效发挥整体协调作用等问题，公司党组按照科学发展上水平首先从管理上水平做起的思路，以搭建运转有序、协调高效的组织架构为基本原则，大刀阔斧推进总部职能部室调整。一是围绕突破发展瓶颈，新设职能部门。根据集团总部缺乏并购和资本运作的专业化团队的问题，新设投资发展部，主要负责境内外并购及战略投资。二是围绕补齐发展短板，改设职能部门。根据公司投资和在建工程规模的不断增长，工程管理、项目评价、企业管理等职能弱化的问题，将原投资部改设为工程管理部。三是围绕提高管理效率，合并职能部门。根据公司风险管控业务重叠的问题，将保险部负责的信用险、保险管理和商业险业务职能分拆至风险管理部和中化集团财务公司。四是围绕增强管理能力，对职能部门重新定位。根据集团公司发展需要，将原投资部的职能分拆至战略规划部、投资发展部和工程管理部，对战略规划部、投资发展部、工程管理部、风险管理部的功能定位和职责重新进行了划分，确保各司其职，协调运行。这些举措，为公司科学发展提供了有力的组织和体制机制保障。