在国际金融危机，海外并购浪潮兴起的新形势下，如何引导我国企业参与国际经济合作与竞争，是政府、经济界专家学者、企业实体领袖和管理人员共同关注的话题。在此背景下，国家发改委经济体制与管理研究所、国家发改委学术委员会办公室主办，召开了中国企业“走出去”海外并购战略研讨会。

　　第十届全国人大常委会副委员长成思危：各位嘉宾、各位朋友，大家早上好！我这次来参加这个会议很匆忙，大家知道中央十年前就提出了“走出去”战略，我当年曾经和商务部研究院和一些高校的同志们一起对中国海外境外投资的战略管理做了研究，在2001年出了一本书《中国境外投资战略和管理》，这十年来随着我国国家经济的发展，海外境外投资也是不断增加，特别是近两年。据不完全统计，现在在海外投资的企业三万多家，在将近150多个国家里面。从整体来看，境外投资和FDI相比差的很远，国外向国内投资所谓的引进外资大概是八千亿美元，海外投资一千多亿美元，相对来说比例还是很小。当前来看在境外投资一方面是经济全球化本身必然的结果，21世纪经济全球化是不可阻挡的趋势，它的特点是以金融为核心以知识为基础以信息技术为先导以跨国公司为载体。我们在境外投资来看首先提高国际竞争力，培养中国的跨国公司。我们讲“走出去”有四个层次，第一个是在国外搞代理销售你的产品，第二步在国外搞办事处自己销售，第三步在国外建设生产厂在国外进行生产，真正要“走出去”形成中国自己的跨国经营和跨国公司，至少要在国外两个国家之内建立自己的工厂，产品有相当比例在海外销售，这样跨国经营真正的跨国公司还不多，如果不能培养中国自己的跨国公司，我们在国际竞争中始终处于比较不利的地位，因为会收到各方面的限制，竞争力有限，不容易占有一席之地，更不容易有话语权。所以培养中国跨国公司应该说是“走出去”非常重要的步骤，在05年《参考消息》举办的会议上我专门就中国跨国公司问题做了一次演讲。这是第一。

　　第二，从当前世界经济形势来看，并购已经成为FDI的主要形式，整个世界来看生产能力多数是过剩，包括我国也是这样的，在这种情况下再搞异地投资增加生产能力必然会造成生产能力的进一步过剩。现在的FDI很大部分是通过并购的形式，并购本身并不增加生产力，更重要的是提高企业的价值，争取创造更多的社会财富，并购成为重要的FDI的主要形式。经过20世纪末第四次并购高潮以后，在2005年开始第五次的并购高潮，全球的并购数额超过九万亿美元，最近由于金融危机的原因情况有所变化，但是正如中国人讲的有危也有机，对于中国企业来看目前“走出去”应该说是我们抓住的一个机遇。为什么通过并购解决问题？通过并购可以实现企业发展的很多好处，一个是可以绕过很多贸易壁垒，由于中国的出口在世界上占很大的部分，所以贸易壁垒不管是有形的还是无形的贸易壁垒都会存在，我们参加了WTO从有形的关税来看慢慢减少，但是各种无形的贸易壁垒包括技术上的，不要说ISO9000、ISO400，包括欧洲出台的RICH所谓对化学品出口的限制等等，这些贸易壁垒也影响到我们很多出口。我们如果通过跨国兼并从这个角度来看就可以相对来说绕过贸易壁垒。第二，可以获取战略性的资源。我国资源总体来看并不是非常丰富，我们的铁矿石应该说大部分靠进口，三大铁矿石一个巴西、两个澳大利亚铁矿石供应商联手掌握了大量铁矿石的资源。我们如果通过并购可以有利获取这的资源。第三，有利于整合和拓展市场。第四，有利于引进先进的技术和管理。第五，有利于获取知名品牌。真正培养中国的跨国公司，“走出去”通过并购实现我们的战略目标是非常重要的。

　　从全球的经验来看，并购的成功率并不是很高，当然成功率的定义不一样。如果单从财务目标来看，可以说70%没有达到预定的财务目标。不能单独从财务目标看并购的成败，还要看其它指标。失败的例子大家可以举出很多，比如TCL并购汤姆逊并购阿尔卡特，明基和西门子等等，但是从另外一个角度来看，并购成为一个主要的潮流，说明还是成功的比较多，效果比较好，才能够成为潮流，如果大家都失败了，当然就不可能这样发展。并购要想成功，我认为从战略上看要注意几个问题，第一个问题一定要双赢的结果。并购不是一方吃掉一方，而是双方通过战略性的合作互补来取得双赢的结果，北一机床和科堡的并购案例更好说明这个问题。要取得双赢的结果，这里面事先要做相当长时间的研究，并购不是以短期的财务目标为目的，而应该长期来看。并购的开始遇到这样或那样的问题，要看并购五年之后的情况是什么，要有一个长期的展望，如果短视的眼光一并购利润该能够增加市场就能拓展，这样肯定是不行的。而且还不能认为并购是一方吃掉另一方，这样的观点是短视的。第一要坚持双赢长远的看法。

　　并购本的第二个问题，正确确定并购的价值。价值的定价通过市场定价，不完全竞争很难通过市场竞争定价。这里面现在资产定价问题，资产定价有形资产定价相对来看比较简单，无形资产包括商誉、品牌、人员的素质、工人的素质、客户关系等等无形资产也需要合理的评估。最难的就是动态资产，并购以后五年以后企业能发展到什么情况，这种动态资源评价目前来看还是比较困难的。动态资产简单来说不是1+1=2，而是1+1>2，我现在兼任中科院区域经济数据科学主任，我们现在在做动态资产评价研究。我主编过《世界500强丛书》，其中一本专门讲并购的，讲了九个美国著名的并购大师，有的时候并购肯出溢价那他就是根据动态资产的结果，并不是简单从有形资产、无形资产加起来来看，要考虑将来的，很大程度上取决于并购方的判断和能力。

　　并购的第三个问题，怎么解决好文化冲突。在并购过程中由于两个企业并购，两个国家的文化不一样，做事的方式不一样，并购之后容易出现文化冲突。在解决文化冲突方面来看，这里面有一个磨合的过程，但是非常重要的一点实现管理层的本土化，不实现管理层的本土化靠外面派高层管理人员的话往往和下面的职工关系不容易搞好，特别是在发达国家工会的力量是很强的。你不处理好工会关系，很多时候就不好办。我到秘鲁去过，我去的时候秘鲁铁矿公司可以说是问题比较麻烦的时候。管理层的本土化解决文化冲突也是非常重要的。

　　并购的第四个问题，母公司对海外企业的管理，这里面也是非常重要的问题。国内习惯的管理方式去管理我们的海外企业可能会造成一定的问题，这里面主要是三个。一个是人员的管理，怎么能够保持人的忠诚，这是非常重要的。很多国有企业包括化工部的一些企业在国外搞的企业过了几年以后辞职跳槽了，你又不能不让他辞职，辞职之后客户关系都带走了，最后很麻烦。这种情况底下怎么能够保持选好人并且保持他的忠诚度这是非常重要的一条。在这个问题上往往遇到两难情况，能干的人怕他不可靠，可靠的人又不能干。不要说国外，国内民营企业也都有这个问题，雇个能人来怕他到时候把你架空了。用你的子女亲戚，人倒是很忠心，但是笨的要死不能开拓。在用人问题上一定要既能干又可靠，这是不容易的。怎么能使能干的人可靠，要有一些制度来维系。对海外人员一方面通过“走出去”，激励方式，工资、奖金、期权、股权、福利，让他的收益挂起钩来。另外要靠你跟他之间，公司高层给他信任，往往有时候我们表示不信任的话会引起反感，处理好人的关系往往是非常重要的。第二，财务。第三，内部监控。这三个方面做好了才能够真正内部管理好，公司的治理制度包括董事会、监事会都要适当建立起来。

　　海外并购需要政府的支持，积极促进、尽力保护、适度监管。海外并购没有政府支持绝对不行，在我国海外并购没有发改委没有商务部的支持不可能，但是政府采取的态度是积极促进的态度。一方面通过立法，我在人大的时候提议建立《境外投资促进法》，最近商务部出台了《境外投资管理办法》还只是属于部门法规，提到了立法的高度，这是非常必要的。

　　对于海外并购来看最难的是第一步调查研究，同时进行可行性研究，我们的企业对于海外的资信掌握不够，进行有关的研究和分析时往往不够全面，信息部对称，并购之后发现上当了，情况不是这样的等等。这类问题需要政府有目的地去支持。我曾经建议过建立境外投资促进中心，协助企业做并购初期的市场和有关方面的研究，这个研究等于由基金来支持并不是完全由企业出钱，企业出一部分，国家支持一部分去调研。如果并购成功有利润，企业可以把国家的钱还了，如果不成功那么国家也承担一部分损失。这样也是类似于一种风险，投资的性质，它的好处能更进一步帮助企业做好并购最前一步的基础性工作。

　　尽力保护，利用外交手段，利用使馆、领馆在维护境外投资企业的权益方面建立交涉。领导人出访如果遇到重大的并购问题时，也应该和对方高层提出来。这个在国外并不奇怪，法国、德国一些国家的总统总理到我们国家来，有的就是为他们的企业撑腰，我们引进核电技术，美国和法国在争，广发行引进战略投资者的时候也是美国花旗和法国在争。作为国家政府领导人应该对于并购问题予以支持，外交部门、有关政府部门也应该尽力给予支持。支持只是一个外部力量，更重要的是企业本身要做好。

　　海外并购很大程度上怕国有资产流失，并购总不可能是常胜将军，有成功有失败，包括现在CIC国家投资公司投的项目不敢说都成功。在这个问题上主要选好人、建立好制度，并不是说监管得越细越好，实际监管是有成本的，监管的细在一定程度上反而增加成本，另一方面造成高层管理人员缩手缩脚不容易做好工作。我们常说一句话，用人不疑，疑人不用。监管把握好一个度，该管的要管住，另一方面不能像管国内企业那样管国外的企业，国外企业很多情况在不断变化，如果都等着经过层层审批的话那可能最后商机就没有了。

　　对于境外投资我个人的看法应该逐步由审批制转向核准制，并且最终转向以咨询服务为主的登记制或者备案制，当然需要一个过程，随着社会市场经济体制改革的深化和发展，这也是非常必要的。

　　今天提纲挈领讲这几个观点，当前来看并购应该是我们很好的机遇也是必然要采取的措施。第二，并购过程要注意取得双赢，要长远看，要正确定价，加强内部管理。第三，政府应该对跨国并购给予支持，积极促进，尽力保护，适度监管。

　　今天在第一机床厂开会，现在来看北一机床与科堡的并购是一个成功的案例，从这个成功案例里面我们可以吸取很多有益经验。但是另一方面，希望我们不能仅仅停留在目前的情况下，希望北一机床和科堡的并购不断发展，取得更好的成绩。

　　预祝今天的会议圆满成功，谢谢大家！