汽车业并购：规模导向还是利润导向

　　通用汽车的创始人杜兰特，晚年在美国弗林特当地开了一家保龄球馆度日，很多来此玩耍的人难以将这位78岁的老者，与伟大的通用汽车联系在一起。由于过分依赖银行家提供的融资来实施并购计划，杜兰特失去了这家公司的控制权。

　　历史往往互相印证，现在通用汽车正在经历着历史上最大的变化，在未来破产保护程序执行完毕后，这家公司将完全被国有化，工人们也将占有17%的股份，现有的董事会将失去控制权。

　　回望过去的100年，虽然杜兰特早早出局，但其埋下的种子依然存在，这家公司始终把并购视为企业壮大发展的主旋律。对于一家受资本市场监督的上市公司，通用汽车必须不断给投资者信心、预期、业绩，这些驱动之下，并购成了唯一捷径。

　　1929年，通用汽车并购了欧宝的80%股份，此后，它完全控制了这家公司。通用汽车在历史的不同时期入主过很多耳熟能详的品牌，萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇。

　　上述品牌，除了大宇外，要么已经被通用汽车低价出售，要么将要被通用汽车出售。也许在并购后的某一个时期，这些品牌带来过增长，但从长远看，收购这些业务都是失败的。

　　而与通用汽车相类似，在福特和克莱斯勒的发展历程中，并购也是主旋律。沃尔沃、捷豹、阿斯顿·马丁、路虎、三菱等等，这些业务也没有充分融入到福特和克莱斯勒的体系中。

　　反观丰田和本田，仍然立足于建立自己的品牌和生产体系。

　　在规模导向和利润导向孰优孰劣的选择题中，以通用汽车为代表的底特律生产商显然倒向前者，而以丰田为代表的日本企业则选择了后者。

　　不过，情况也随时发生变化，丰田在本世纪初就瞄准了世界第一的宝座，励精图治之后，等坐稳这一位置时却遭遇了70多年来的首次亏损；而现在，大众又向丰田发起了冲击，很难说还有多少汽车企业在发展历程中，会为着“世界第一”的名头而失去节制，蒙受损失。

　　与并购相伴随，通用汽车醉心于金融控股公司的角色。这也就不难理解，为何这家公司的CEO总是来自财务领域。因为，汽车制造本身已经不是最为核心的业务，而财务控制才是。

　　从汽车产品层面真正考虑业务融合，直到瓦格纳才实现，大宇业务成为为数不多的成功业务，而各个平台的融合也正在进行中。

　　在杜兰特时期，各个品牌之间是难以共享资源，很难想象这一状况竟然延续到上世纪90年代，萨博、悍马、菲亚特等诸多品牌都游离于通用汽车的主要体系外，不断亏损。

　　如果每项业务都赚钱，后台老板自然日子好过，如果每项业务都“出血”，通用汽车的“金融控股”反而成了到处调头寸的“救火队长”了。这也就不难理解，为何环境一恶化，通用汽车就会立刻遭遇现金流问题。