现在的柏瑞安，已经成为美国通用电气、飞利浦、先锋、松下、JVC等跨国公司的合约制造企业，固定资产不到十年增长了近一百倍。

　　从创办柏瑞安起，杨同兴在EMS这个行业里已经摸爬滚打了十年。此前，他曾是北京电视设备厂主管技术的副厂长。

　　“你们对EMS了解的多吗？” 做技术出身的杨同兴儒雅而沉稳，坐下来后他首先向我们发问。显然，对于EMS的社会认知度，他已经有了充分的考量。采访就在这种轻松自然的氛围中开始。

　　从代加工业务起步

　　人们对EMS的认识有所转变，是从国际上一些知名的大公司涉足代加工业务开始的。

　　1999年，在柏瑞安刚刚成立的时候，人们对EMS的理解大多还局限在邮政特快专递上。而事实上，在那些国际知名电子品牌的背后，都隐藏着一批类似于柏瑞安这样从事“电子制造服务”的“虚拟工厂”，向他们提供从产品设计、物料配套、电路板贴装、组装到调测及包装发运等各个方面的全方位服务供应商。

　　“那时候，大部分国内企业对柏瑞安还是充满怀疑的。他们不理解，你们没有自己品牌，没有自己的产品，还谈什么生产呢!”因为这个行业不被人们所熟知，在起步的时候，柏瑞安走的很困难。“EMS是什么？一没有自主产品，二没有专有产品技术的柏瑞安能为客户做什么？这些都要一点一滴的推进，要主动去宣传，进行业务推广，要向客户介绍我们的企业以后将如何做专业化分工。”这位原北京电视设备厂主管技术的副厂长凭借自己的经验在EMS领域不断地探索。

　　“人们对EMS的认识有所转变，是从国际上一些知名的大公司涉足代加工业务开始的。比如爱立信把它的手机业务交给了伟创力公司代工，自己则集中力量于手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销。这种国外知名企业的带动效应，使国内的企业也开始慢慢关注EMS的发展。后来再去跟国内的客户去谈合作的时候，他们就知道我们这个行业了。”杨同兴说。

　　EMS行业的发展是迅速的，柏瑞安的发展也是迅速的。“在南方，电子制造服务企业比较多，但是在北方还不多。北方地区也有一些这样的企业，但零零散散，规模不是很大。一般都是一些国企、研究所或私企，他们有闲散的资金和富裕的设备能力，可以把代加工业务作为第二产业来经营。但是从成立之初就专门做电子制造服务的，柏瑞安可以算为数不多的企业之一。”

　　作为一家专门从事电子制造服务的民营企业，柏瑞安从1999年100万元的投资、20多名员工，发展到今天的固定资产近亿元，拥有18条SMT生产线、近千名员工，成为北方地区规模最大的本土EMS企业之一。企业的发展速度让杨同兴欣喜。目前，柏瑞安在上海和加拿大都成立了分公司，并且已经成为美国通用电气、飞利浦、先锋、松下、JVC等跨国公司的合约制造企业。

　　走出去与国际接轨

　　做专业化的制造企业，第一，要寻求长足化的发展，眼光放长远；第二，要与国际接轨，真正走出去。

　　国际上很多著名的电子品牌，都将产品委托给EMS也就是电子合约制造商来生产。2002年，全球排名前五位EMS企业，其全球营业总收入达到了5700多亿元人民币，相当于我国电子信息百强企业的营业额总和。他们在中国的年产值总额，也达到了300亿元人民币。尝到了甜头的国际EMS企业，逐步将他们的制造基地全面向中国转移。之后，继排名全球前五大EMS企业之后的第二梯队的二十多家EMS公司，也摩拳擦掌，发起进军中国的攻势。就在全球电子行业产能纷纷往中国转移的时候，柏瑞安这家2004年收入刚刚过5000万元人民币的中国本土EMS企业，却将目标瞄准到国外，把公司开设到了北美。

　　“国外EMS巨头的大规模进入，对于本土企业的冲击可想而知。我们的同行，多数面临的是多品种小批量的生产，这样直接导致的就是价格竞争。柏瑞安曾有过这样的经历——竞争对手明确告诉客户，柏瑞安出价多少，我们一定比他低。柏瑞安不想在这样的市场中形成恶性竞争。价格无序竞争的混乱局面导致产品质量下降，最终的受害者是客户，而柏瑞安从出生之日起就坚持要诚信服务客户，由于价格竞争影响到产品质量的事柏瑞安不做。所以，综合多方面考虑，为了避开国内这种混乱局面，我们选择了走出去。走出去后的柏瑞安，在国内主要做一些大客户，而放弃了那些只注重价格的企业。”杨同兴说。

　　事实上在成立加拿大公司之前，柏瑞安在与国外的一些企业接触时就了解到，在北美市场，一大批中小OEM、EMS企业，希望能够与中国EMS企业合作，将产能向中国内地转移。“大型EMS都在往中国转移，这些中小企业也有成本的压力，想往中国走，但是没有桥梁。”杨同兴补充说，“我们做专业化的制造企业，第一，当然要寻求长足化的发展，眼光要放长远。第二，要做国际化的企业，与国际接轨，真正走出去。”

　　实践证明柏瑞安当初的决定是正确的，北美市场不断传来利好消息，着手运作的项目源源不断。许多中小企业都自己找上门来，要通过柏瑞安在中国销售产品、做物料配套，甚至将生产全部转包给柏瑞安。

　　无铅化生产应对绿色浪潮

　　连松下的技术人员都很惊讶，“你们是除了日本以外亚洲第二个实施无铅化生产的EMS企业”。

　　2007年3月1日“中国版RoHS”的正式实施，对所有进入中国市场销售的电子信息产品，包括车载雷达、通信设备、手机、电视机、计算机、音响、DVD、半导体、集成电路、医疗电子设备、电池等都进行了严格的规范，这也标志着国内电子产品全面实施绿色制造的时期已经开始。对于EMS企业来说，除了要面临出口的压力，还将面对国内市场对绿色无铅的压力。

　　“由于欧盟RoHS的实施为中国绿色电子制造的无铅化的实施起到了强有力推动作用，它对大型的拥有国内与国外订单的EMS企业的影响不会太大，主要的影响是增加了企业的生产成本，而直接受到较大冲击的则是中国本土的中小EMS企业。”杨同兴说。

　　但是这种冲击对柏瑞安的影响不会很大。柏瑞安一直以绿色制造、保护环境为己任，在成立之初，就开始按照无铅制造的标准进行设备的引进和加工生产，坚持使用免清洗工艺，有明确的措施杜绝有害材料的使用。

　　早在2000年12月，柏瑞安北京工厂就率先进行了无铅新工艺的应用，并举行了无铅生产和0603微小型元件的实装展示会。当时，北京各行业的百余名代表参观了无铅产品生产过程，那是北方的同行第一次看到无铅生产是什么样的。“连松下的技术人员都很惊讶，‘你们是除了日本以外亚洲第二个实施无铅化生产的EMS企业’”，杨同兴很自豪。

　　在非品牌制造领域走下去

　　柏瑞安有比较明确的市场定位，我们会一直在非品牌制造领域走下去。

　　EMS的迅猛发展使制造商与品牌商发生了分离，做制造还是做品牌，这一直是个被反复讨论的话题。杨同兴的态度很坚定，“柏瑞安有比较明确的市场定位，我们会一直在非品牌制造领域走下去”。

　　“其实许多企业都有过尝试，比如明基，开始也是一家大的代工企业，但现在明基有了自己的品牌，还取得了很好的突破和发展。”杨同兴举例，“当然，也有失败的例子。台湾的迪比特原来就是给类似于摩托罗拉这样的企业做代工，后来转型为自己做手机，打自己的品牌。但实施过程中却发现，内部的很多环节都发生了冲突，最后导致代工业务急剧下降。”

　　“这也给我们这个行业一个提示，假如你要做一个品牌，企业关注点以及资源的运用都与EMS企业有很大的差异。因为你做这个品牌时很容易和你服务的客户产生矛盾。你有自己的品牌，你再给别人做代工时别人就很不放心，毕竟你们企业的产品要和客户的产品在同一市场上竞争。即使你另立门户，由于资产的连带关系，还会有很多的冲突。”杨同兴解释。

　　“中国制造业存在一种传统的观念，做工厂一定要做自己的品牌。然而，随着国外EMS企业的不断进入，本土企业必须有一个非常清醒的认识：我的优势在什么地方。在未来很长一段时间内，我们的优势应该还是做制造业。柏瑞安会一直在非品牌制造领域走下去，没有产品品牌并不意味柏瑞安不会有自己的特色，柏瑞安同样可以形成自己的风格、自己的经营理念、自己的企业影响，同样可以给客户带来的增值服务。”

　　金融危机下“冬天”的使命

　　作为现代电子制造业的一员，柏瑞安也不可避免地受到一定的影响。但“过冬”并不等于“冬眠”，“冬天”也有“冬天”该干的事。

　　“其实在2008年年初的时候，我们对将要面临的经济环境就有了一个不太清晰的感知，觉得这一年柏瑞安的市场或许会有所震荡，形势不容乐观。当然，这种感知更多的源于电子制造服务这个行业的特殊性，我们会在第一时间接收到类似于客户订单量下降等等的反馈，以及柏瑞安对行业整体市场面的一个分析调查。”杨同兴告诉我们，其实在危机来临之前，柏瑞安已经有所感觉了，只是实际情况远比预想的要糟。

　　在接下来的几个月里，果然像他们感觉的一样，企业各方面都出现了震荡。于是，去年8月份，在一次经理级别的会议上，杨同兴提出了柏瑞安要做好“过冬”前准备的主张。

　　“这次危机最先受到冲击的是一些以对外加工为主的东南沿海地区的企业，而传导效果较弱的北方企业则明显感知迟缓，直至低谷出现。几乎有一周的时间我们都在开会讨论，向大家介绍可能面临的经济形势，让各个部门分别发表自己的看法，假如金融危机真的来了，他们将如何应对。”

　　2008年“十一”长假期间，生产任务已经不是那么紧迫了，一向没有节假日的柏瑞安为员工安排了轮休。去年11月初，柏瑞安的订单出现了明显的下降，对产能的发挥构成了很大的影响。主流产品方面，液晶电视出口受挫比较明显，市场上液晶电视的销售价格已经低于成本价之下，此外轻工、机械、汽车电子等板块也受到了不同程度影响。

　　尽管在出口受挫、订单量下降的影响下，杨同兴和他的柏瑞安也没有停下脚步。“ODM/EMS行业，特别是具有一定制造规模、有相当出口比例或者涉及国内热点消费产品的，都会受到市场消费下滑、出口不畅、市场竞争加剧等压力，造成订单大幅下降、许多企业出现开工严重不足，设备闲置、人员停工等状况。柏瑞安科技作为现代电子制造业的一员，也不可避免地受到一定的影响。但是我始终在告诉大家，‘过冬’并不等于‘冬眠’，‘冬天’也有‘冬天’该干的事。”杨同兴说。

　　“冬天”过后“春意”盎然

　　现有业务和客户会进一步深化，但对于发展前景不太乐观的方面会做出调整灵活对待。下阶段，柏瑞安会将更多的精力集中在一些新项目的拓展上，积极寻求新的效益增长点。

　　2008年11月份，柏瑞安开始进入一个新的阶段。首先是树立信心，领导层带头积极应对困难，管理团队做好下属员工思想工作；其次是内部整顿，把那些之前就认为存在问题需要投入时间但一直没有时间没有机会去做的事都做了一个梳理和调整，包括企业的战略、构架、文化，以及内部的管理流程、员工的技能培训和更适合他们的绩效考核薪资体系等等。

　　杨同兴认为，危机后的国家政策调整也强调了经济发展后劲，兼顾中长期的发展，这也是企业必须要关注的事。从柏瑞安的自身感受出发，经历了十年的成长历程，企业的肌体中已经有了不少的赘肉和毒素，很多创业中积累的抗体也在消弱，有些不该有的炎症却在生长。“‘赢’字的上面是‘亡’字，本质就是危机管理。生产任务紧的时候我们很难让节奏慢下来，现在有时间了，是时候站到一个新的高度以一个新的角度来审视我们的企业了。

　　他表示，现有业务和客户会进一步深化，但对于发展前景不太乐观的方面，肯定会做出调整灵活对待。与此同时，柏瑞安下阶段会将更多的精力集中在一些新项目的拓展上，积极寻求新的效益增长点。据他介绍，柏瑞安筹备了很长时间的新项目已经进入启动阶段，将使公司的业务规模成倍的增长。

　　“虽然北美是金融海啸的中心，但是柏瑞安多年的国际化经历告诉我们，北美的市场前景依然十分诱人。目前，柏瑞安重点加大了国际市场的区域化合作，在面对加拿大市场和美国西部地区市场的同时，又扩展了和美国硅谷的合作伙伴关系。”尽管压力很大，杨同兴始终坚信，通过柏瑞安内部的一些调整和整个管理水平的提升，在公司所有员工的共同努力下，2009年，在公司成立十周年之际，柏瑞安一定会迎来新的历史跳跃。