走过了近20年合资道路的中国汽车业，在以市场换技术的合资中，面临着失去市场又未学到技术的尴尬局面。合资公司里的权力已经在慢慢转移

　　最刺耳的话

　　2003年12月23日，国内一家媒体评出了本年度中国汽车十大之最，其中列举了过去一年中的最佳外商、最佳合资企业、最受欢迎的汽车等，意外的是，还特别评出了2003汽车界最刺耳的言语。

　　这句话是两个月前日产总裁卡洛斯·戈恩在东京车展上所说的：“合资企业中方合作伙伴，除了提供低成本的劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。”

　　卡洛斯·戈恩这句话最早见于《亚洲华尔街日报》。在2003年10月开幕的东京国际汽车展上，戈恩说，中国合作伙伴一般在与外国汽车制造商成立的合资公司中持有50%的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。外国汽车厂商提供产品以及专门技术，是为了给跟中方合资的工厂“添加价值”。而与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除了提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

　　戈恩还说，这一结构在短期内不会改变，但也将不会长期维持。他认为，这些中国合作伙伴必须从现在开始为合资工厂增加价值。

　　“中方贡献为零！”中国汽车与外资合作的20年中，从未有外方如此直言不讳。尽管国内媒体很快对此新闻做了转载和报道，但这句话带来的强烈震撼，使业内长时间没有做出反应。

　　终于，沉默被打破。2003年12月17日，著名汽车记者李安定以《戈恩贬低了中国汽车业？》为题给戈恩叫好：“我们难得碰上一个敢说‘皇帝没有穿衣服’的戈恩。”他认为，虽然这一评价听上去十分刺耳，令人难于接受，但戈恩并没有贬低中国汽车业。

　　6天后，中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光也发表了《为何对中国伙伴不满意 戈恩的话令我们汗颜》的文章，指出戈恩的话的确刺耳，但却是良药苦口，忠言逆耳。除了政策优势，中方在合资中已经拿不出其他的筹码。

　　贾新光认为，尽管目前中外双方的股权都是50%，但是在产品、技术、管理等方面，外方有话语权而我们没有。另一方面，跨国公司实际上已经从知识产权、品牌、产品技术来源、管理、配套、销售网络、售后服务等方面取得了实际的控制权。而中方在这些方面所做的工作和取得的成果非常少。

　　当然，也有很多人不能够认同戈恩的讲话。中国汽车工程学会秘书长付于武在接受《商务周刊》采访时，直言戈恩的说法欠缺依据：“既然合资是双方的合作，那么合资双方就应该利益共享，中方在合资中本来就是要学习外方的技术和管理经验，而外方看重的则是中国的大市场，所以戈恩中方贡献为零的说法是不合适的。”

　　合资公司里的权力转移

　　无论是否认同其观点，所有人都承认，在世界汽车界和日本产业界神一样被崇拜的戈恩，确实有资格评价中国汽车。

　　1999年，法国雷诺投入43亿美元获得已经年亏损，背负巨额负债的日产的35%股权，时为雷诺汽车副总裁的戈恩被派到日产执行拯救任务。当年戈恩向外界公布为期3年“日产复兴计划”：1.在第一年（2000财年）恢复盈利；2.到2002财年复兴计划结束时，将运营利润率从1.7%提高到4.5%；3.在计划结束时，将债务降低50%，同时还要扩大投资。戈恩承诺，如果这些目标中有任何一个没有达到，他和管理委员会将引咎辞职。

　　计划公布后，日本国内一片哗然，日产股价应声而落，这个目标看起来是无法达到的。但两年之后，也就是2002年，日产复兴计划提前一年完成了。戈恩也成了日本的英雄。

　　2002年9月19日，东风汽车总经理苗圩与日产总裁兼CEO卡洛斯·戈恩在北京签署全面合作协议：双方将合资成立“东风汽车有限公司”，各持50%股份，合作期限50年。东风以现有资产投资，日产则直接投资人民币85.5亿元。

　　这次合作对戈恩有着不同寻常的意义。日产复兴计划完成之后，戈恩紧接着推出了“日产180计划”：其中“1”代表全球销量增加100万辆；“8”表示营业利润率实现8%；“0”指负债降低至零水平。在与东风的合作中，日产将在2006年以前，投资200亿至300亿日元，专门用于中国产品的开发。新合资公司2006年的销售目标为55万辆，其中33万辆为商用车，其余为乘用车。

　　从合作协议中可以看出，新东风在“日产180计划”中的重要地位。对中方，这次合作比以往的合资走得都远，在外界看来它更像一场收购。同时中方也更大限度地让出企业的控制权，同近两年新成立的合资公司一样，新东风总裁一职由日方担任。

　　据悉，新东风乘用车的产品研发、车型都是跟进日产轿车生产体系；在生产方面，则采用日方擅长的“精益方式”生产制造和品质管理；采购方面，握有产品标准、检测标准的日方当然具有控制权。就像戈恩指出的那样，中方只掌握公司的销售网络。而且即使在这方面，日产也正在全力楔入。

　　“东风日产需要一个统一的网络，比如说原来的风神专卖店就会逐步被东风日产替代。当然，还有很多需要整合的地方。”日产公司常务志贺俊之曾这样对媒体记者说。

　　类似的企业控制权转移出现在近两年的每一次合资中。以华晨宝马合作为例，据报道，华晨宝马在国内挑选的第一批共计24家国产宝马经销商，几乎百分之百都是由德国宝马在国内原来的销售服务体系中派生出来的。可以看出，合资汽车企业中，占有技术优势的外方不仅在产品技术、零部件配套，现在在经营管理、市场营销等方面也已占据了主导地位。

　　对此，东风董事长苗圩解释说：“我们在董事会的层面上要讲话语权、要讲一个平等，我们应该按照股权结构享有应有的权利。至于在合资公司的内部，在总裁以下的经营层中，则应该强调合资公司的利益。”

　　但与此形成对照的是，在早期的合资企业，如北京吉普、一汽大众、神龙等，中方都有更多的控制权。

　　贾新光以北京吉普为例告诉记者，这家中国最早的汽车合资企业完全是按照当时国营企业的模式建立的，连党委都以工会的形象出现在合资公司。在北京吉普刚成立时，合资企业的日常管理是由中方负责的，虽然中方员工是在合资企业工作，但其档案关系仍由北汽管理，而外方只有几个技术人员负责技术指导。

　　但随着合资双方资源优势的改变，控制权也在慢慢发生转移。1980年代，虽然外方掌握产品和技术，但在当时的封闭市场中，企业长年只生产单一产品，所以合资企业对技术的依赖并不强。相反，1980年代的国内汽车市场如铜墙体壁一般，跨国公司很难进来，高保护形成的封闭市场是中方优势资源。当初大众与中国谈判合资时顾虑重重，前后几年都没有谈成，中国政府采取了提高关税、限制进口等措施打消了其顾虑，大众就痛快地签了字。

　　入世前后，中国在汽车市场进入方面壁垒逐渐消除，进口许可证配额逐年增加，关税水平逐年下降，发动机及其他零部件可以合资，也可以独资，不再要求国产化率和外汇平衡，服务贸易市场也逐步开放。市场的进入壁垒降低，国外的产品容易进入，市场已经不再是中方的有效资源。

　　内部竞争的失败者

　　除了这一资源的丧失，南京大学商学院教授、东方智业管理顾问公司首席顾问成志明认为：“中方在合资企业中学习竞赛的失败也是权力转移的重要因素。虽然经过20年的合资，我们的企业仍未形成核心竞争力。”

　　汽车企业的核心竞争力当然是技术，谈到与日产的合作，苗圩曾说：“坦率地说，过去我们在轿车的自主产品研发方面几乎都是空白的。我们没有一款东风品牌的轿车产品，我们想通过合资，把日产的经验积累在轿车研发方面。”

　　通过合资学习技术是中国汽车界的愿望，这也正是当初中国汽车产业政策“以市场换技术”的初衷。事实上，成思明对记者说，由于企业的战略目标和资源是不断变化的，因此很少有合资公司能够长久存在。而作为一种过渡性的安排，汽车业的合资主要是为企业创造一个学习的机会——任何一个现代企业都需要学习，以追赶商业环境的变化。

　　虽然中国的合资公司数量较多，但并非中国特有。按照国际惯例，合资公司的成立必须以战略目标兼容、战略资源互补为基础。成立于1984年的美国新联合汽车制造公司就是丰田与通用的合资工厂，作为在北美地区最先进的整车组装工厂，曾经赢得过多个行业奖项。这家合资公司是双方资源互补的结果，对急于进入美国市场的丰田，可以熟悉美国市场，而通用则能学到丰田先进的生产方式。

　　成志明认为，这个合资企业之所以保持了长久的生命力，关键就在于双方通过这家合资企业在不断相互学习——在合资企业内部，双方都在学习对方的优势资源，从某种意义上说，这形成了双方的一个学习的竞赛。如果一方在学习中失败，失去对方需要的资源，那么合资就没有意义了。

　　那么，为什么经历了20年合资的中国汽车企业并未学到技术？贾新光认为，“体制”是症结。据他回忆，北京吉普合资初期，一位美方的技术人员在这里工作一周后，深感企业管理的低效，这位美国人忍不住了，对车间主任说：“有几个人确实不行，必须得开除。”

　　车间主任说：“我可决定不了，你得找党委书记。”到了党委，人家对他说，工人怎么能随便开除呢，我们这里是国营企业。

　　同样是在北京吉普，一位美国工程师临回国的时候，公司给他开了欢送会。在会上，这位美国工程师说了自己心中的疑问，“你们不是说要学技术吗，为什么没有人来问我呢？”他曾对中方的技术人员说，并不是拿来了车型就转让了技术，在一些关键的地方，还需要有人加以点拨。

　　“从体制上看，这些早期的合资企业比国企还国企。”贾新光说。

　　学习失败的后果是，随着市场基本放开，投资环境渐趋成熟，仍未掌握核心技术的中方企业在合资公司里的重要性和地位与日俱降。

　　“合资企业内部中外双方的竞争，实质上就是中外企业之间的竞争。”成志明指出， “中国汽车工业一直漠视这种竞争，我们失去的不仅是合资企业的控制权，实质上就是相应的中国汽车企业在市场上的失败。”

　　将合资进行到底？

　　有一个形象的比喻可以形容中国汽车企业的合资：一只猪要和一只母鸡合资开办早餐公司，鸡用自己的蛋出资，而猪是用自己的肉。这个鸡和猪合资公司的结局是可想而知的。用市场换技术的合资，正如同鸡和猪的早餐公司。在猪肉已经割完时，合资还进行得下去吗？

　　在全球几大跨国公司都已经来到中国的今天，国内的市场环境已经发生了变化，这里虽然是世界上潜力最大的市场，但也必然成为世界上竞争最激烈的市场。

　　几个月前中央电视台的一次《对话》节目中，贾新光与戈恩有一次短暂的对话。贾新光对戈恩说，如果说你到了文化完全陌生的日本是进了迷魂阵，那么，你到了中国，就是进了地雷阵了，戈恩对此表示同意：“是的，我会非常谨慎。”

　　贾新光解释说，看一下戈恩的日产复兴计划就会发现，戈恩的法宝主要是加速新产品的开发和强化对成本的控制。这两个领域曾经是日产陷入困境的主要根源，但这也恰恰是中国汽车企业今天的“软肋”。在重整东风中，以快速推出新车型和压缩成本著称的戈恩很快会发现，他的中国的合作伙伴在这两点上，完全帮不上什么忙，甚至可能还会帮倒忙。

　　对此，日产并非全无心理准备。东风商用车公司一位主管在接受媒体采访时说，日产遴选驻华管理人员的标准之一就是“有丰富的国际合作经验”、“不发脾气”。

　　但当日方管理人员越来越深地进入合资企业内部，越来越了解老国企种种管理的粗放、疏漏时，当他们知道生产、物流、运输的许多流程简单到原始时，“我们都认为他们要发疯了，要拍桌子骂人了，结果他们还是隐忍不发，第二天接着开会像没事一样，每次会议结尾都是一个日本式的鞠躬：诸君辛苦了，希望为早日完成目标努力，拜托了！”湖北商用车公司的一位主管深有感触，“戈恩的责备令我们汗颜，但更令我们清醒。他说的基本上是实话。知耻近乎勇，我们要敢于直面我们的不足，踏踏实实地学习任何先进的东西。中国汽车工业在技术上已经落后了，在管理上我们不能再落后下去！”

　　对于合资企业，协调是管理的核心。如果说双方互补的战略资源对合资公司的竞争力是一种助力，也是合资企业相比于独资企业的一种优势，那么，如果中方无法提供助力，让出企业的管理、控制权，倒可以降低管理摩擦带来的成本，有利于合资企业竞争力的提高。但按照这种思路，允许外方成立独资公司是最彻底的办法。而且确实有业内专家指出，取消跨国公司投资的股权限制，有助于提高汽车企业的竞争力。

　　国务院发展研究中心产业部部长刘世锦在《加入WTO后中国汽车产业发展模式选择》报告中呼吁，随着中国入世，应当适时放松或取消对外商投资在股权、国产化率等方面的限制，使其按照全球战略考虑决定在中国的产业配置，避免大规模的整车进口。报告中同时提出，应鼓励跨国公司之间的积极竞争。

　　但取消股权限制是许多业内人士无法接受的，付于武就对此持反对态度：“必须坚持对股比的限制，我们的合资是用市场换技术，如果外方控股我们就失去发言权了。”

　　付于武认为应该继续在合资中学习：“现在我们和跨国公司的差距是整个体系上的。因此，在合作中学习，应该包括经营理念，包括设计和制造技术，包括管理方式，特别是严格的管理体系。”

　　这种思路也体现在即将出台的汽车产业政策中。有业内专家对记者说，在新的产业政策中，对于是否坚持合资企业中方50%的股比底线争论较大。据悉，虽然反对的呼声也很高，但这一条仍会被写入新的产业政策中。看来中国汽车业仍要将合资之路继续走下去。

　　但这条道路还能走多远呢？取消许可证限制后，即使不允许外资汽车巨头独资，它们仍可以用进口车来替代本地生产。目前距取消进口配额仅有两年时间，留给中国汽车业的周旋余地已经不大。

　　尽管那些汽车合资公司的中外双方总在强调精诚合作的双赢，但这个商业社会中不可能存在永久的伙伴关系。除非中国放弃自主品牌，否则一直躲在大树底下乘凉的中国企业终将直面与跨国公司的竞争。