面对全球金融危机，中国企业最需要什么？订单、资金？或是海外抄底？

　　不同的企业、不同的老板会有不同的回答。

　　但是，全球五大战略管理咨询公司之一的德国罗兰·贝格公司中国区总裁常博逸却给出了不同的答案，“改变惰性、不要盲目的国际化。

　　昨日，再次来到北京调研在华业务的常博逸接受了《每日经济新闻》专访。

　　不投资不招人会后悔

　　“罗兰·贝格在中国一直保持着高速发展的势头。”常博逸说道，“过去两年，公司在华收入实现了翻番，中国市场的收入已占到全球市场的10%。”

　　1984年，罗兰·贝格首次进入中国，在上海设立了第一个在华分支机构，目前还在北京、香港和台北开设了办事处，拥有200多名员工。

　　经过25年发展，罗兰·贝格已成为中国最大的战略咨询公司之一，业务涉及汽车、消费品、零售、医药、金融服务、电信、机械制造等各个行业，本土客户业务量超过在华总业务量的70%。

　　目前，罗兰·贝格在全球25个国家和地区设有36家分支机构，2008年，全球销售收入约6.7亿欧元，其中超过28%来自德国之外的市场。

　　当然，金融危机也给罗兰·贝格带来一定的冲击。常博逸称，战略咨询提供是一种软性服务，当经济紧缩时，企业可能首先考虑缩减这种需要，今年整个行业的规模有所下滑。

　　“今年1月公司在华业务有较大的波折，出现放缓。”常博逸说道，“不过，我们很快采取措施，优化内部运营，但没有裁减人员。4个月后，业务重新抬头，汽车业上了很多新项目，今年在华招聘数也增长了10%。”

　　在他看来，中国4万亿投资计划为中国企业撑起了一个巨大的“保护伞”。“我们希望跟中国一起成长，要押宝未来具有成长性的行业。”常博逸说道，“包括能源、政府相关产业规划，金融等行业。”

　　“2002年互联泡沫破灭时，我们也遇到相似的困难，不要因市场不好就不投资、不招人，你会为此而后悔。”常博逸说道。

　　本土化也是罗兰·贝格在华发展的关键。他认为，本土化团队不是“老外”到中国来，而是团队中的人本身就来自于中国、成长于中国。另外，要有强有力的中国客户，“本地的人来为本地的客户服务”。

　　对于是否用收购本地公司来完成本土化？常博逸却很谨慎。他说，适当的时机会考虑收购某一些领域的团队，而不一定是公司。

　　不要盲目国际化

　　此次常博逸中国之行另外一个重要的目的，就是作为“2009年最具全球竞争力中国公司”评选的高级评委，为入选的50家中国企业打分。

　　从事在华业务多年的常博逸深知中国企业的点点滴滴。“在中国，我看到很多企业往往有一种惰性，习惯一定的商业模式后，不再积极改变。如同身体一样，企业要有真正可持续的竞争力，需要根据市场竞争，随时体检和调整。那些不能灵活、积极调整的企业，在这种金融危机之中就倒下了。”

　　现在的金融危机为中国企业海外并购创造了很多机会。但常博逸提醒道，“不能因为东西便宜，你就把商店所有的东西买回家。”他认为，中国企业首先要看自己有没有非常扎实的国内业务基础，其次要知道自己到底为什么要收购这家公司；同时，确保不能支付过高的溢价；最后是能成功整合收购对象。

　　“我认为中国公司首先还是应聚焦中国市场的机会，积极审慎地寻找国际潜在的并购目标，头脑一定要冷静。”他说道。

　　在他看来，中国企业国际化的障碍来自于中国市场的吸引力，因为中国市场太大了，本身就有足够空间让很多企业生存。“如何在保住中国市场的发展势头和国际化之间，找到一个好的平衡点，这对很多中国企业是个挑战。”